Gastkommentar ••• Von Petra Martinek-Kuchinka und Thomas Werani
Drittes Jahrtausend. Wir befinden uns im Zeitalter der vierten industriellen Revolution – der digitalen Revolution. Wie schon bei früheren Entwicklungsschüben, entstehen und verschwinden heute in kurzer Zeit ganze Industrien durch neue Produkte und Dienstleistungen.
Um als Firma die Chancen der Digitalisierung nutzen zu können, braucht es eine digitale Strategie, die mit dem Geschäftsmodell des Unternehmens verknüpft ist. Doch in der Praxis stellt der Digital Change für Betriebe eine der größten Herausforderungen dar, welche oft in digitalem Aktionismus statt in einem geplanten und gesteuerten Prozess endet.
Speziell für B2B-Märkte
Mit dem 3C-Ansatz (Structural Change, Technological Change und Behavioural Change) wurde ein Vorgehen entwickelt, das aufgrund der Orientierung am Geschäftsmodell und der daraus folgenden systematischen Ableitung und Evaluierung von Maßnahmen die zielgerichtete Planung von Digitalisierungsaktivitäten für Business-to-Business-Märkte erlaubt.
Somit bietet der 3C-Ansatz Unternehmen die notwendige Hilfestellung für ein strukturiertes und systematisches Vorgehen.
Der Ansatz wurde von den Digitalisierungsexperten Thomas Werani (Abteilung B2B-Marketing am Institut für Handel, Absatz und Marketing der JKU Linz), Stefan Koch (Institut für Wirtschaftsinformatik – Information Engineering an der JKU Linz) und Petra Martinek-Kuchinka (Kuchinka & Partner GmbH) entwickelt.
Um ein Geschäftsmodell profitabel zu digitalisieren, muss zuerst der Frage nachgegangen werden, wie erfolgreiche Geschäftsmodelle auf B2B-Märkten zu konfigurieren sind und worin die entsprechenden Ansatzpunkte der Digitalisierung bestehen.
Modell mit elf Dimensionen
Ein Geschäftsmodell umfasst grundsätzlich die Logik, wie ein Unternehmen Wert für seine Kunden und sich selbst generiert. Auf der strukturellen Ebene lässt sich ein Geschäftsmodell anhand von elf Dimensionen erfassen, die wiederum auf der inhaltlichen Ebene eine Reihe von wertschaffenden Aktivitäten beinhalten.
In einer empirischen Studie, die in Kooperation mit der Abteilung B2B-Marketing am Institut für Handel, Absatz und Marketing der Johannes Kepler Universität Linz durchgeführt wurde, konnten Konfigurationen erfolgreicher Geschäftsmodelle, durch die sich im Branchenvergleich überdurchschnittliche Umsatzrenditen erzielen lassen, ermittelt werden.
Diese lassen sich inhaltlich anhand der von Treacy und Wiersema entwickelten Wertdisziplinen – operative Exzellenz, Kundennähe und Produktführerschaft – interpretieren.
Grundsätzlich bietet jede Geschäftsmodelldimension einen potenziellen Anknüpfungspunkt zur Digitalisierung.
Allerdings resultiert genau daraus in der Praxis das Problem der Priorisierung, d.h. in welchen Bereichen des Geschäftsmodells soll letztlich der Digital Change stattfinden?
Die Ergebnisse der empirischen Studie verdeutlichen, dass die elf Geschäftsmodelldimensionen je nach gewählter Geschäftsmodellkonfiguration (Kundennähe, Produktführerschaft oder operative Exzellenz) unterschiedliche Relevanz besitzen. Somit ist es für den Digital Change Success entscheidend, dass die Digitalisierung genau an den Geschäftsmodelldimensionen ansetzt, die im gewählten Geschäftsmodell priorisiert werden müssen.
Der strukturelle Wandel
Die Geschäftsmodell- und die Digitalisierungslogik sind somit untrennbar miteinander verbunden. Nur so kann der strukturelle Wandel (Structural Change) gelingen und einem digitalem Aktionismus vorgebeugt werden (siehe Abbildung 1).
Neben dem Zusammenspiel von Geschäftsmodell und Informationstechnologie braucht es aber noch eine dritte Komponente für Digital Change Success: Capabilities. Darunter werden jene Fähigkeiten verstanden, die benötigt werden, um sowohl auf organisationaler wie auch auf personeller Ebene mit den durch die Digitalisierung verursachten Veränderungen umzugehen.
Der 3C-Ansatz
Mithilfe des 3C-Ansatzes werden Unternehmen Schritt für Schritt zum Digital Change Success geführt (siehe Abbildung 2):
1. Festlegung der Geschäftsmodellkonfiguration – Das aktuelle Geschäftsmodell wird mittels Business Model Analyzer analysiert und die zukünftige Geschäftsmodellkonfiguration festgelegt.
2. Geschäftsmodell-orientierte Erhebung der IT-Landschaft anhand der priorisierten Geschäftsmodelldimensionen – Dabei wird dargestellt, in welchen Dimensionen Ressourcen momentan stärker investiert werden bzw. wo diese gebunden sind.
Strukturelle Ziele
3. Definition von Digitalisierungszielen – In diesem Zusammenhang sind einerseits die inhaltlichen Ziele in Abhängigkeit von der gewählten Geschäftsmodellkonfiguration (Kundennähe, Produktführerschaft oder operative Exzellenz) und andererseits die strukturellen Ziele zur Schaffung von IT-Strukturen bzw. Fähigkeiten zur Umsetzung der Digitalisierung zu definieren.
Konzentriert sich ein Unternehmen auf Kundennähe, so könnte es sich inhaltlich beispielsweise die Automatisierung einer breiten und tiefen Kundendatensammlung und die Generierung von Kundenprofilen oder die Schaffung personalisierter digitaler Kundenschnittstellen als inhaltliche Ziele setzen.
Strukturelle Ziele könnten beispielsweise die Einführung von agilem Projektmanagement bzw. bimodaler IT oder die Implementierung strategiegetriebener IT-Kontrolle und -Governance sein.
Geschäftsmodelle überprüfen
4. Gap-Analyse und Maßnahmengenerierung, basierend auf der Priorisierung von Geschäftsmodelldimensionen – Ein Abgleich der momentanen IT-Abdeckung inklusive finanzieller Verpflichtungen kann einen Einblick in eventuell existente Schwerpunktsetzungen erlauben, die nicht der vorgenommenen Priorisierung von Geschäftsmodelldimensionen entsprechen.
Zudem werden Geschäftsmodellbereiche sichtbar, die priorisiert, jedoch noch nicht entsprechend IT-seitig abgedeckt sind. Dies erlaubt die Generierung geeigneter Maßnahmen, welche die identifizierten Lücken zielgerichtet schließen.
Digitale Maßnahmen
5. Ableitung eines Maßnahmenportfolios und Priorisierung – Diese erfolgt anhand ihres Beitrags zur Zielerreichung sowie auf Basis der priorisierten Geschäftsmodelldimensionen bzw. einer ersten groben Kosten- und Risikoschätzung.
Eine Maßnahme, die zur Erreichung mehrerer Ziele beiträgt sowie mehrere Geschäftsmodelldimensionen abdeckt, wird höher priorisiert. Zudem müssen logische Abhängigkeiten entsprechend berücksichtigt werden. Aus dieser Analyse wird unter Bezugnahme auf verfügbare Budgets schließlich eine Roadmap abgeleitet.
6. Abgleich mit Capabilities – Welche organisationalen und personalen Fähigkeiten sind zur Umsetzung der digitalen Maßnahmen notwendig? Über welche Fähigkeiten verfügt das Unternehmen bereits bzw. welche Kompetenzen müssen noch aufgebaut werden (Gap-Analyse)?
Im Mittelpunkt: der Mensch
Die Schritte 2 bis 5 sind Teil des digiPlanner-Prozesses, der die strukturelle Ebene (Geschäftsmodell) mit der technologischen Ebene verzahnt und so zu einem erfolgreichem Structural und Technological Change führt.
Doch erst durch die Integration des dritten „C” im Rahmen von Schritt 6 kann die erfolgreiche Umsetzung der Digitalisierung im Unternehmen gelingen:
Der Schlüssel zum Erfolg bleibt auch in Zeiten der Digitalisierung der Mensch und somit der Behavioural Change, d.h. die Veränderung des Verhaltens der Mitarbeiter sowie der entsprechenden organisationalen Prozesse.