WIEN. Veränderungen, die Jahrzehnte gedauert hätten, sind binnen Wochen über die Bühne gegangen.
Bei vielen Bereichen des „Neuen Arbeitens“ sind wir von der Verbalerotik in die gut funktionierende Praxis gekommen. Für Management-Verantwortliche und alle, die Veränderungsprozesse vorantreiben waren die vergangenen Wochen daher unendlich spannend.
Bis dato unbekannte Herausforderungen waren zu bewältigen und – auch ohne Zugriff auf Statistiken zum Thema – gewinnt man den Eindruck, dass viele Unternehmen dabei sehr erfolgreich waren. C19 hat einen umfassenden Motivationsschub gebracht. Es wurden teilweise ungeahnte Energien freigesetzt und Kompetenzen entwickelt.
Gleichzeitig gilt es, sich jetzt schon auf die nächsten großen Herausforderungen vorzubereiten: Viele Bereiche, die völlig heruntergefahren waren, müssen wieder „ans Tageslicht“. Vertriebsprozesse, Logistik, Projekte, etc. sollen mit dem richtigen Fokus wieder gestartet werden. Dabei gilt es einiges zu beachten.
Wichtig ist einmal, nicht auf das Danach zu warten, sondern schon jetzt die richtigen Überlegungen vorzunehmen. Führungskräfte sind jetzt in der Pflicht, für sich zu reflektieren, welche Arbeitsprozesse sie auch nach Corona in der digitalen Welt belassen möchten.
Wo kann die digitale Kollaboration das „neue Normal“ werden – und wo braucht es wieder das alte Modell der Zusammenarbeit. Beispiel Vertrieb: Viele Kunden haben sich jetzt an Vertriebstermine über Videokonferenzen gewöhnt – ein Modell, das man im Sinne der Effizienz durchaus ausbauen kann.
Daran anknüpfend sollte – bei allem Stress, der sich garantiert beim Hochfahren der Aktivitäten einstellt – Zeit für einen kompakten „Lessons learned“ Prozess sein. Was haben wir gelernt? Wo müssen wir hin greifen, um das Gelernte zu verankern? Das kann von Anpassungen bei den Regulativen gehen (Betriebsvereinbarungen, etc.) über Spielregeln für Online-Projektarbeit bis zu Organisationsmodellen, die sich aus neuen und besseren Achsen der Zusammenarbeit ergeben haben.
Letzter Punkt und vielleicht wichtigster Punkt der persönlichen Executive-Checkliste für die Zeit danach ist es, den Kopf aus dem hektischen Treiben herauszubekommen und mit strategischem Weitblick die Lage zu beurteilen. Was läuft Gefahr, unter zu gehen? Wo liegen mögliche Folgeschäden und Potenziale, die in den einzelnen Einheiten nicht gesehen werden?
Wenn zum Beispiel alle nach dem Hochfahren wieder versuchen, offene Aufträge abzuarbeiten, werden jene Unternehmen einen strategischen Vorteil generieren, die gerade jetzt in die Betreuung zukünftiger Auftraggeber investieren, weil sich darauf nur wenige in dem ganzen Trubel konzentrieren werden.
Daher braucht es neben einem klaren Plan mit konkreten Zielen für das Hochfahren auch eine strategische Agenda, die parallel zum operativen Relaunch der richtigen Vorbereitung der „Phase II des Lebens nach Corona“ dient – um nach dem Taumel der Auferstehung nicht in das eine oder andere tiefere Loch zu fallen.
Das dafür nötige antizyklische Denken und Handeln ist eine der wichtigsten Aufgaben des Top Managements. Matthias Prammer ist Geschäftsführender Gesellschafter der Unternehmensberatung Die Umsetzer in Wien
Über Die Umsetzer
Die Wiener Unternehmensberatung Die Umsetzer GmbH wurde 2009 gegründet. Die geschäftsführenden Gesellschafter Cornelia Steven und Mag. Matthias Prammer unterstützen seither Unternehmen in der Transformation mit ihrer langjährigen Erfahrung und Expertise und ihrer ausgeprägten Umsetzungskompetenz, – Kernbereiche sind Organisationsentwicklung, Vertriebsoptimierung, Projekt- und Change-Management, Personalentwicklung sowie Strategieprozesse. Der Beratungsfokus liegt auf IT/Digitalisierung, HR und Vertrieb. Mit seinem fachlich breit aufgestellten über 20-köpfigem Team aus hauptsächliche angestellten Beratern, sowie Support und eng kooperierenden Selbstständigen hat das Unternehmen seit Bestehen mehr als 200 Change Projekte erfolgreich umgesetzt und weist ein jährliches Wachstum von 30 Prozent vor.
Weitere Informationen unter: www.dieumsetzer.com
