WIEN. Wissenschaft und Forschung sind meist ihrer Zeit voraus, das ist in der Leadership-Forschung nicht anders. Wie sehr es sich mitunter aber lohnt, den Blick nicht nur in die Zukunft, sondern auch in die Vergangenheit zu richten, weiß Johannes Steyrer, Akademischer Leiter des MBA Health Care Management der WU Executive Academy.
Was sich Führungskräfte von heute von den großen historischen Leadership-Strömungen der letzten 50 Jahre für ihre eigene Praxis abschauen können und welche Konzepte die Führungsstildiskussion aktuell bestimmen, erklärt der Management-Experte im Folgenden.
Die Komplexität der Wirtschaft verändert unsere Arbeitswelt in einem noch nie dagewesenen Ausmaß und damit auch, wie Führung in den Unternehmen gedacht und umgesetzt wird. Virtuelle Zusammenarbeit, agile Arbeitsweisen, die Verflachung von Hierarchien und die zunehmende Dezentralisierung der Unternehmen machen ein neues Führungsverhalten unumgänglich. Was erst seit wenigen Jahren in den HR-Abteilungen und Führungsriegen der Unternehmen diskutiert wird, beobachtet die Wissenschaft bereits seit Jahrzehnten.
Das duale Stilkonzept der Führung
„Es gibt grundsätzlich zwei große duale Leadership-Konzepte, und zwar mitarbeiter- und aufgabenorientierte Führung sowie transaktionale (Belohnung nach Zielerreichung) und transformationale (mit Vision inspirieren, emotional mitreißen und begeistern) Führung“, sagt Steyrer, der auch Leiter des Interdisziplinären Instituts für verhaltenswissenschaftlich orientiertes Management der WU Wien ist.
Johannes Steyrer skizziert im Folgenden die größten historischen Leadership-Strömungen in der Wissenschaft, die teilweise bis in die Gegenwart wirken, und erklärt, was Führungskräfte daraus ableiten bzw. lernen können:
1. 1970er: Mitarbeiter- und aufgabenorientierte Führung
In der lang anhaltenden Nachkriegsära prosperierte die Wirtschaft und wuchs bis zu acht Prozent pro Jahr. Es herrschte Arbeitskräftemangel. Unternehmen waren meist funktional strukturiert (z.B. Produktion, Vertrieb, Verwaltung). Die sogenannte Linie garantierte hierarchische Über- und Unterordnung bzw. klare Macht- und Entscheidungsstrukturen. Die Führung war paternalistisch (wer fleißig und loyal war, der wurde belohnt bzw. behalten) und hierarchisch zugleich (Oben forderte - Unten lieferte, Oben fragte - Unten antwortete, Oben klagte an - Unten rechtfertigte sich). Damals waren laut Johannes Steyrer die klassische Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung in der Praxis und auch in der Leadership-Forschung vorherrschend: „Die Handlungsmaxime für Führungskräfte war: zuhören, freundlich sein, Aufgaben und Ziele vorgeben und die Zielerreichung überwachen: dieses klassische Konzept war an klaren Kommandostrukturen der Top-Down-Hierarchien orientiert.“
• Leadership-Learning für heute: Freundlich und nett zu sein, nach dem Motto „glückliche Kühe geben mehr Milch“, ist zu wenig. Heute hat die Führungskraft primär Coach und Entwickler der Mitarbeiterpotenziale zu sein. Nicht eine externe Instanz überwacht die vorgegebene Zielerreichung, sondern die Mitarbeiter werden konsultativ eingebunden, haben eine hohe Eigenverantwortung und sollen ihre Zielerreichung möglichst selbst steuern.
2. 1990er: Transaktionale vs. Transformationale Führung
In den 1990er-Jahren gab es schließlich den großen Wandel als Reaktion auf „Hyperturbulenzen durch die Trias Globalisierung, Digitalisierung und Deregulierung der Märkte“, führt Johannes Steyrer aus. In den Unternehmen wurde als neue Steuerungsgröße die Kapitalrentabilität („Economic Value Added“) zum Maß aller Dinge. Steyrer dazu „Wo wird Wert geschaffen, wo wird Wert vernichtet? Unternehmen waren plötzlich kein gewachsenes Ganzes mehr, sondern Portfolios, dessen Teile - je nach Marktlage - gekauft oder verkauft wurden. Alles stand zur Disposition. Dieser Wandel in der Wirtschaft führte auch zu einem massiven Umdenken im Management: die Ära des Lean Management und der Effizienz war angebrochen. Ja, Effizienz wurde zum Maß aller Dinge. Gleichzeitig ging es darum, das Zweitens: Die zweite große Herausforderung für Führungskräfte ist für Johannes Steyrer vor allem der akute Fachkräftemangel, der sich in den nächsten Jahren weiter verschärfen wird. „Allein in Deutschland werden bis 2035 zwischen fünf und sechs Millionen Fachkräfte fehlen. Darum wird sich Führung unbedingt kümmern müssen.“
Weitere Informationen von Johannes Steyrer zur Geschiche der Leadership-Forschung finden Sie unter folgender Homepage:
www.executiveacademy.at
(red)
WU Executive Academy – Führungskräfteausbildung auf höchstem internationalem Niveau
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Neben der WU entsprechen damit weltweit nur knapp über 100 Wirtschaftshochschulen und im deutschsprachigen Raum überhaupt nur sieben den hohen Qualitätsanforderungen aller drei Akkreditierungseinrichtungen.
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Der Campus WU bietet 22.000 Studierenden und 2.100 Beschäftigten Platz und optimale Bedingungen zum Arbeiten, Forschen, Lernen und Lehren. Das Gebäude der WU Executive Academy wurde von den spanischen Architekten No.Mad Arquitectos entworfen und beindruckt durch eine Fassade aus Glas und Aluminium. Als einer der modernsten Campusse Europas bietet er neueste technische Ausstattung und Räumlichkeiten, die es der WU Executive Academy ermöglichen, erstklassige Programme anzubieten.
