WIEN. Ab einer gewissen Management-Ebene ist das Führen großer Teams fixer Bestandteil des Aufgabenspektrums einer Führungskraft. Wie Friedhofsgärtner agieren viele jedoch abgekoppelt von den Menschen um sie herum, ohne gelebte Kommunikationsstrukturen und -kanäle in die Organisation, weil sie dem Irrglauben verfallen sind, dass die Kommunikation jetzt Aufgabe von Abteilungsleitern oder Teamleadern sei. Der Unterscheid zu kleinen, handverlesenen Teams ist die Frage, wie es gelingen kann, trotzdem zu jedem einzelnen Mitarbeiter den Kontakt zu pflegen – und zwar sowohl physisch als auch emotional.
Leadership-Learning – eine echte Open-Door-Policy pflegen
Vor allem Führungskräfte, die präsent, authentisch und nahbar sind, werden von Mitarbeitern geschätzt und respektiert. Die berühmte offene Tür und ein stets offenes Ohr sind entscheidend, denn sie signalisieren ehrliches Interesse und Offenheit den Menschen in der Organisation gegenüber. Führungskräfte brauchen genau diesen Kontakt zu ihren Teams (und nicht nur zu ihren Direct Reports), denn andernfalls wissen sie nicht, was in der Organisation los ist, was die Kunden möchten oder wie sich der Markt verändert.
Umgekehrt ergibt sich so für die Mitarbeiter die Möglichkeit, gemeinsam zu wachsen, sich zu entwickeln, Feedback und Wertschätzung zu erhalten. Sich als Führungskraft ins Kammerl zurückzuziehen und an strategischen Themen zu arbeiten, scheint naheliegend, ist aber leider die völlig falsche Strategie. Gerade wenn die Teams sehr groß sind, braucht es Führung, die individuell und situativ ist. Dies ist übrigens auch einer der Megatrends, die Unternehmen und die Gesellschaft gerade erleben: Individualisierung. Um diesem Trend zu begegnen, empfiehlt es sich für Unternehmen daher, kleinere Teams zu formen und auf diese Weise sicherzustellen, dass jeder in der Organisation auch einen Ansprechpartner hat. Ein weiterer Vorteil: Durch die so geschaffenen Führungspositionen ergeben sich völlig neue Karrierepfade, was sich wiederum positiv auf das Unternehmen und die Mitarbeiter auswirkt.
Zur Serie „Die größten Führungsfehler – humorvoll betrachtet“: Management by Laissez-faire, by Micromanagement oder by walking-around: In der klassischen Management-Literatur ist schon viel über Leadership-Fehler geschrieben worden. Manche sagen ja, beim Thema Führung ist es wie bei der Kindererziehung, man kann es eigentlich nur falsch machen – die Frage ist nur: Wie sehr?
Jene allerdings, denen es gelingt, möglichst selten in die Fehler-Falle zu tappen, können für sich selbst und ihre Teams einen echten Unterschied machen. Und weil es mit der Selbstreflexion so eine Sache ist und mit der nötigen Portion Humor alles leichter fällt, wirft Barbara Stöttinger, Dekanin der WU Executive Academy, in der medianet-New-Leadership-Serie „Die größten Führungsfehler – humorvoll betrachtet“ alle zwei Wochen einen humorvollen Blick auf ein paar der weitverbreitetsten Führungsfehler: um darüber zu lachen und um genauer hinzusehen, ob es möglicherweise andere gibt, von deren Beispiel wir etwas für die eigene Führungspraxis lernen können – oder eben nicht.
