WIEN. Eine Strategie, die zugegebenermaßen nicht nur unter Führungskräften weitverbreitet ist. An sich ist Delegieren eine zentrale Aufgabe von Führungskräften – nur so können sie sich besser auf die strategischen Aufgaben ihrer Rolle konzentrieren. Allerdings kann es zum Problem werden, wenn eine Führungskraft alles delegiert, unzählige Ideen und stets gute Ratschläge für andere parat hat, ohne sich selbst jemals auch aktiv am Geschehen zu beteiligen. Auf diese Weise signalisiert sie ihren Mitarbeitern, dass sie nicht bereit ist, selbst in die Arbeit zu investieren. Diese wiederum haben das Gefühl, dass sie nicht genügend Unterstützung erhalten, was wiederum zu einem Vertrauensverlust bei den Mitarbeitern führt, und das Engagement und die Motivation beeinträchtigt.
Leadership-Learning – auf jeden einzelnen kommt es an
Nicht selten beschreiben Mitarbeiter eine gute Führungskraft so: Er/Sie ist sich für nichts zu schade. Und genau darum geht es in funktionierenden Teams: ein gemeinsames Ziel zu haben. Dabei hat jedes Teammitglied, auch die Führungskraft, gewisse Aufgaben, die verteilt werden (müssen). Als wenig hilfreich erweisen sich hier Besserwisserei und reflexartige Kommandoausgabe.
Was es braucht, ist die Erkenntnis, dass jeder/jede im Team eine elementare Rolle auf dem gemeinsamen Weg zum Ziel spielt, und das Vertrauen, dass alle am selben Strang ziehen. Diejenigen, die glauben, dass sie allein für den Erfolg verantwortlich sind, wertschätzen nicht, was andere beitragen und werden dadurch das Vertrauen und die Leistungsbereitschaft ihrer Mitarbeiter verlieren. Was sich wiederum als eine Selffulfilling Prophecy herauskristallisiert: Führungskräfte fühlen sich genau dadurch in ihrer Fehleinschätzung bestätigt, dass sie allein die Leistungsträger sind.
Zur Serie „Die größten Führungsfehler – humorvoll betrachtet“: Management by Laissez-faire, by Micromanagement oder by walking-around: In der klassischen Management-Literatur ist schon viel über Leadership-Fehler geschrieben worden. Manche sagen ja, beim Thema Führung ist es wie bei der Kindererziehung, man kann es eigentlich nur falsch machen – die Frage ist nur: Wie sehr?
Jene allerdings, denen es gelingt, möglichst selten in die Fehler-Falle zu tappen, können für sich selbst und ihre Teams einen echten Unterschied machen. Und weil es mit der Selbstreflexion so eine Sache ist und mit der nötigen Portion Humor alles leichter fällt, wirft Barbara Stöttinger, Dekanin der WU Executive Academy, in der medianet-New-Leadership-Serie „Die größten Führungsfehler – humorvoll betrachtet“ alle zwei Wochen einen humorvollen Blick auf ein paar der weitverbreitetsten Führungsfehler: um darüber zu lachen und um genauer hinzusehen, ob es möglicherweise andere gibt, von deren Beispiel wir etwas für die eigene Führungspraxis lernen können – oder eben nicht.
