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Taktiker unter sich © Panthermedia.net/Peshkova

Chefstrategen sollten ihre Aktivitäten verstärkt bereichsübergreifend koordinieren und transparenter kommunizieren.

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Chefstrategen sollten ihre Aktivitäten verstärkt bereichsübergreifend koordinieren und transparenter kommunizieren.

PAUL CHRISTIAN JEZEK 14.04.2016

Taktiker unter sich

Roland Berger warnt: Das Aufgabenprofil der Chief Strategy Officers (CSOs) wird bei der Erfolgsmessung nicht ausreichend berücksichtigt.

••• Von Paul Christian Jezek

WIEN/ST. GALLEN. Unsichere wirtschaftliche und politische Entwicklungen sowie sich ständig ändernde Rahmenbedingungen machen die Arbeit der Strategieabteilungen immer komplexer, harte Sparmaßnahmen setzen die Chief Strategy Officers (CSOs) in vielen Firmen unter Druck. Daher wird es immer wichtiger, die Arbeit der Strategieabteilungen sinnvoll zu messen und sowohl im Unternehmen als auch bei den Stakeholdern transparent zu kommunizieren, empfiehlt die neue Studie ­„Revealing the chief strategist´s hidden value“ von Roland Berger und der Universität St. Gallen (HSG), die auf einer Umfrage unter mehr als 100 Strategieleitern europäischer Unternehmen aus verschiedenen Branchen basiert.
Obwohl 94% der befragten Unternehmen eine zentrale Strategie­abteilung in ihrem Headquarter haben, ist diese nicht allein verantwortlich für die Erarbeitung und Umsetzung der Gesamtstrategie. So haben 44% auch Strategie-Teams in anderen Abteilungen oder Landesgesellschaften eingerichtet. Vor allem M&A-Abteilungen beschäftigen sich intensiv mit der Erarbeitung und Weiterentwicklung von Strategien (54%), und für spezielle Strategieprojekte holen sich 70% der Befragten auch externe Unterstützung.
Die Einbindung anderer Abteilungen oder lokaler Tochtergesellschaften hat einen guten Grund: Große Firmen brauchen einen umfassenden Überblick und den Input aller Beteiligten, wenn sie schnell und flexibel auf Kundenwünsche und Markttrends reagieren wollen.
Kommunikation & Koordination
Zentrale Aufgaben der Chefstrategen bestehen deshalb darin, einzelne Teilstrategien ihrer Firma zusammenzuführen und zu koordinieren und sie in eine Gesamtstrategie zu überführen. „Entsprechend anspruchsvoll ist das Profil der CSOs“, erklärt Markus Menz vom Institut für Management der Universität Genf. „Neben der Durchführung quantitativer Analysen müssen sie auch ausgeprägte kommunikative Fähigkeiten besitzen und als Moderatoren einzelne Interessen in Einklang bringen.“
Die Bedeutung der Chefstrategen zeigt sich daher auch in der Personalstruktur der Firmen: Mehr als 70% der befragten Chefstrategen berichten direkt an den CEO. „Durch den direkten Zugang zur obersten Führungsebene können die CSOs schwierige Entscheidungen schneller treffen, denn sie genießen die Rückendeckung der Vorgesetzten“, sagt Günter Müller-Stewens vom Institut für Betriebswirtschaft der HSG. Trotzdem kostet die umfangreiche Koordinationsarbeit viel Zeit. So verbringen viele CSOs mehr als die Hälfte ihrer Arbeitszeit mit der Koordination und Überwachung des Strategieprozesses. „Die Arbeit der Chefstrategen hat sich in den letzten Jahren stark gewandelt“, kommentiert Roland Falb, Managing Partner von Roland Berger in Wien. „Sie müssen heute sehr viel mehr als ‚collaboration hub manager‘ auftreten, um eine Strategie erfolgreich umzusetzen.“
Strategien in Zahlen messen
Geht es um die Beurteilung der Leistungen von Chefstrategen, tun sich viele Unternehmen und ihre CEOs allerdings immer noch schwer. Normalerweise werden CSOs an den gängigen Finanz­zahlen wie etwa Umsatz- oder EBITDA-Entwicklung gemessen.
Alternativ steht die strategische Performance der Firma etwa nach Marktanteilen und Kundenzufriedenheit im Vordergrund. Hinzu kommen individuelle Beurteilungen, gemessen an der Anzahl erfolgreich abgeschlossener Projekte oder durch Feedback-Gespräche.
Zudem sollte die Arbeit der CSOs nicht isoliert, sondern immer im Zusammenhang mit der Gesamtentwicklung des Unternehmens bewertet werden. Umso wichtiger ist es, dass der CEO die Bewertungskriterien eindeutig festlegt. So sollten die einzelnen Tätigkeiten in Aufgabenbereiche unterteilt und in messbare Key Performance Indicators (KPIs) überführt werden, rät Falb. „Nur so kann ein mehr­dimensionales Bewertungssystem in Form eines ‚CSO Value Cockpit‘ entstehen, das die vielfältigen Aufgaben der CSOs für die Unternehmensführung transparent und auch nachvollziehbar messbar macht.“

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