WIEN Mit Johannes Larcher bewirbt sich ein international erfahrener Medienmanager um die Führung des ORF. Im Gespräch mit medianet erläutert er, warum der öffentlich-rechtliche Rundfunk aus seiner Sicht einen unabhängigen Neustart braucht, wie Vertrauen zurückgewonnen werden kann und weshalb er trotz wirtschaftlicher Herausforderungen an die Zukunft des ORF glaubt. Zudem spricht er über Sparpläne, die Rolle der Landesstudios, die Konkurrenz globaler Plattformen und die notwendige Modernisierung von Struktur und Unternehmenskultur.
medianet: Herr Larcher, Sie sind ein international erfolgreicher Medien-Manager und bewerben sich nun um den Posten des ORF-Generaldirektors. Sie wurden zwischenzeitlich auch zum Hearing eingeladen, verfügen also prinzipiell auch über die in der Ausschreibung geforderten Qualifikationen. Mit ihrem Background und Möglichkeiten; warum treten sie an?
Johannes Larcher: Ich trete an, weil ich überzeugt bin, dass der ORF eine wichtige Aufgabe und Rolle für Österreich wahrnimmt. Ich bin ein überzeugter Anhänger und Unterstützer von öffentlich-rechtlichen Medien – und das war ich immer schon, auch während meiner Zeit in der Privatwirtschaft. Ich glaube, dass ich dem ORF dabei helfen kann, nachhaltig zu werden und seine Vertrauenskrise zu überwinden, wodurch ich auch etwas Gutes für Österreich tun und dem Land etwas zurückgeben kann. Mir geht es hierbei weder um Geld noch Macht oder um den nächsten Job, der nach dem ORF kommt. Im Grunde habe ich mir selbst nichts mehr zu beweisen, da ich international im Mediengeschäft bereits alles erreicht habe, was man sich nur wünschen kann. Es geht mir schlicht darum, etwas Wichtiges und Richtiges zu tun, das einen Unterschied macht und sowohl dem Land als auch dem Unternehmen weiterhilft.
medianet: Der ORF befindet sich aktuell in einer Situation, sie und manche andere bezeichnen es als Vertrauenskrise, die hauptsächlich auf das menschliche Fehlverhalten einzelner Führungspersönlichkeiten zurückfällt. Wie würden Sie diese Situation angehen?
Larcher: Ich glaube, das ist nur ein Faktor von vielen. Meiner Ansicht nach haben mehrere Bausteine dazu geführt, dass das scheußliche Verhalten einiger weniger einen ganz schlimmen Schatten auf Tausende von tollen und guten Mitarbeitern wirft, was absolut grauenhaft ist. Das hat sicher dazu beigetragen, aber der Vertrauensverlust fängt viel früher an, insbesondere bei unserer Information. Das sieht man auch klar in den Marktumfragen: Der ORF ist zwar nach wie vor die meistvertraute Nachrichtenquelle in Österreich, aber wir sind deutlich schlechter geworden, als wir es einmal waren, und da müssen wir ganz wichtig gegensteuern. Zudem war die Einführung der Haushaltsabgabe ein schwach gemanagter Prozess, bei dem der ORF es nicht verstanden hat, den Menschen zu erklären, warum ihnen der ORF den Preis einer täglichen Semmel pro Haushalt wert sein sollte. Diese Marketing- und Kommunikationsaufgabe wurde wirklich verbaut, und die Kombination aus all diesen Dingen hat letztlich zu dieser Vertrauenskrise geführt.
Daraus ergibt sich die Frage, was wir jetzt brauchen: Meine Meinung ist ganz klar, dass wir jemanden von außen benötigen – keinen Systemkandidaten aus Österreich mit politischen Parteiverschlingungen und Verwicklungen und keinen ORF-Insider, der seit 30 oder 40 Jahren im System sitzt. Wir brauchen jemanden mit internationaler Expertise im Fernseh- und Radiogeschäft, der wirklich versteht, wie dieses Business funktioniert. Gesucht ist eine hundertprozentig unabhängige Persönlichkeit ohne politische oder ideologische Abhängigkeiten, die ökonomisch nicht erpressbar ist und versteht, wie man mit den internationalen, globalen Giganten mithält und sich im Wettbewerb durchsetzt. Ich bin in Österreich zwar nicht so bekannt und habe diese politischen Verbindungen nicht – aber ich will sie auch gar nicht. Das spielt sich bei mir nicht ab, da ich rein daran interessiert bin, dem Publikum zu dienen.
medianet: Apropos internationale Konkurrenz: kann sich der ORF mit dem jetzigen gesetzlichen Gerüst gegen die globalen Giganten durchsetzen oder braucht es andere Regeln?
Larcher: Der ORF braucht intern eine ganz klare Transformation bei der Strategie, der Struktur, der Organisation und den Finanzen – da muss sich viel ändern. Gleichzeitig sehe ich es aber auch als Aufgabe des Gesetzgebers, eine Struktur zu schaffen, die es dem ORF ermöglicht, erfolgreich zu sein. Hier sind ihm stark die Hände gebunden. Um effektiv zu sein und seinen Auftrag erfüllen zu können, braucht er mehr Spielraum und Handlungsfreiheit, insbesondere im Bereich der digitalen Präsenz, um Inhalte proaktiv dorthin zu bringen, wo sich unsere Zuseher aufhalten, und Medien konsumieren. Bei unserem digitalen Flaggschiff orf.on fühlt man sich derzeit, als wäre man im Jahr 2015. Es fehlt an Funktionalität, an einer Personalisierung der Erfahrung, an Kindersicherheit sowie an der Bereitstellung von Inhalten in HD oder 4K. Das ist teilweise auf die Beschränkungen zurückzuführen, die uns der Gesetzgeber auferlegt.
medianet: Die privaten Marktteilnehmer steigen auf die Barrikaden, wenn der ORF im digitalen Bereich noch mehr tun darf. Wie soll sich das ausgehen?
Larcher: Österreich ist mit seinen neun Millionen Menschen ein winziger Medienmarkt, was gerade einmal der Hälfte von Los Angeles entspricht. In diesem Umfeld wird kein Weg an einer Konsolidierung vorbeiführen, da das bestehende Angebot und die Anzahl der Unternehmen im globalen Vergleich einfach nicht realistisch sind. Diese Konsolidierung wird stattfinden, mit oder ohne Politik – entweder sterben Unternehmen oder es wird für sie leichter, sich zusammenzuschließen. Ich glaube jedoch, dass es für den ORF Möglichkeiten gibt, gute Partnerschaften mit den Privaten einzugehen, wie etwa bei der Blauen Seite. Ich vertrete in meinem Konzept die klare Ansicht, dass wir die Blaue Seite gemeinschaftlich mit den privaten Printmedien betreiben sollten, um die besten Inhalte aus dem privaten Bereich und vom ORF in einem gemeinsamen Produkt für den Konsumenten zu bündeln.
medianet: Abseits von gesetzlichen Hürden, die das schwierig machen könnten: Das wäre dann aber keine ORF-Seite mehr
Larcher: Das müsste dann auch keine reine ORF-Seite mehr sein, sondern wir könnten das in ein gemeinsames Tochterunternehmen auslagern, das im gemeinsamen Besitz steht und über ein gemeinsames Format sowie eine gemeinsame Vermarktung verfügt.
medianet: Sie haben angekündigt, 100 Millionen Euro beim ORF einsparen zu wollen. Dem Sender droht ohnehin ein weiteres Minus von 80 Millionen Euro. Wie soll das gehen, ohne dass das Programm leidet?
Larcher: Dazu muss ich vorausschicken, dass die Transparenz des ORF bezüglich seiner Finanzen für jemanden, der von außen kommt, unglaublich limitiert ist, da es nach wie vor keine Gewinn- und Verlustrechnung für 2025 und keine Bilanz gibt. Alles, was ich sage, basiert also auf dem, was ich herausfinden konnte. Fest steht: Unsere Einnahmen sinken rapide. Die Werbeerlöse gehen radikal nach unten, weil mehr Geld in die USA und nach China fließt, und die Haushaltsabgabe sinkt effektiv Jahr für Jahr, weil sie bis 2029 eingefroren ist und nicht valorisiert wird. Bei gleichzeitig steigenden Ausgaben geraten wir in eine Schere, durch die das Unternehmen ohne Gegensteuerung in die Verlustzone driftet.
Der ORF wendet pro Jahr 1,1 Milliarden Euro an Kosten auf, wovon schätzungsweise 80 bis 85 Prozent auf Inhalte und Personal entfallen. In einem Unternehmen dieser Größenordnung ist eine zehnprozentige Ersparnis realistisch, was ich in meiner Karriere immer wieder erfolgreich umgesetzt habe. Das ist zwar nicht leicht, aber absolut machbar. Diese angepeilten 100 Millionen Euro sind weniger als zehn Prozent und stellen für mich die Kennziffer dar, bis zu der ich mir zutraue, das derzeitige Angebot mit vier Fernsehkanälen, zwölf Radioprogrammen und der digitalen Präsenz ohne strukturelle Veränderungen aufrechtzuerhalten. Wenn es darüber hinausgeht – etwa durch Belastungen beim Vorsteuerabzug –, werden wir tiefer schneiden und wirklich an die Struktur, das Angebot und das Programm herangehen müssen.
medianet: Wo konkret wollen sie im ORF diese Einsparungspotenziale finden?
Larcher: Fangen wir bei den Personalkosten an: Es gibt im ORF wie in jedem Unternehmen Doppelgleisigkeiten sowie ein unproduktives Mittelmanagement, und manche Abteilungen sind einfach zu groß für ihre Produktivität. In den nächsten fünf bis Sieben Jahren verlieren wir über die natürliche Fluktuation 25 Prozent unserer Mitarbeiter, was eine riesige Chance bietet, das Unternehmen zu verjüngen und gleichzeitig einzusparen – diese Möglichkeit müssen wir nutzen. Auch im Programmbereich gibt es Sparpotenziale. Ich möchte beispielsweise weniger amerikanische Inhalte einkaufen …
medianet: … die im Vergleich zu Eigenproduktionen deutlich billiger sind und weniger quotenreiche Strecken füllen und es wurde der Umfang der US-Serien ja schon bisher deutlich reduziert.
Larcher: Mir wird beim ORF zwar immer erzählt, dass man damit Flächen relativ billig füllen kann, aber ich kenne die Verträge, die die Majors mit vielen Broadcastern abgeschlossen haben, und weiß, dass die Studios sehr gut an ihnen verdienen. Ich kenne die spezifische Situation beim ORF zwar noch nicht im Detail, bin mir aber sicher, dass dort Geld zu holen ist. Unser Alleinstellungsmerkmal ist Österreich: Wir dienen dem Land und den Regionen, und genau das müssen wir verstärken, anstatt austauschbare Programme zu zeigen, die man auch auf anderen Sendern findet.
medianet: Womit würden Sie die freiwerdenden Flächen im Programm füllen? Eigenproduktionen kosten doch mehr Geld als eingekaufte Serien.
Larcher: Wir sollten diese Flächen mit österreichischen Inhalten und innovativen und neuen Formaten füllen. Gerade ORF 1 muss zu einem jüngeren Unterhaltungskanal werden, auf dem wir kreativer agieren und auch ein höheres Risiko eingehen. Eigenproduktionen mögen zwar mehr kosten, aber man muss eben klug bei der Herstellung sein. Eine große Priorität meiner Arbeit wird darin liegen, eng mit der Creator-Community zusammenzuarbeiten, um junge Talente zu entwickeln und billiger zu produzieren. Zudem gilt es, klug mit den Streamern zu kooperieren. Wenn die Streamingabgabe kommt, benötigen diese Plattformen ohnehin österreichische Inhalte, und da sind wir ein hervorragender Partner, mit dem man erfolgreiche Kooperationen umsetzen kann.
medianet: Sie haben auch Einsparungen bei den Sportrechten angesprochen. Große Sportereignisse sind Quotengaranten, die wichtig für den Werbezeitenverkauf sind. Schneidet man sich da nicht ins eigene Fleisch? Zudem hat der ORF einen programmlichen Vollversorgungsauftrag und da da gehört Massensport dazu
Larcher: Sport ist für das Free-TV weltweit unglaublich schwierig zu monetarisieren, da die Rechte immer teurer werden und die Konkurrenz durch finanzstarke Giganten wie Apple und YouTube massiv zunimmt. Natürlich braucht der ORF Massensport, der die Menschen begeistert, aber realistischerweise können wir mit den uns zur Verfügung stehenden Mitteln nicht mehr alles abdecken. Formel 1, Bundesliga, Ski-Weltcup, Champions League und die UEFA zeitgleich werden sich finanziell nicht ausgehen. Wir müssen genau analysieren, wo wir den höchsten Return on Investment erzielen, und gegebenenfalls wieder partnerschaftlich mit Privaten wie Servus TV zusammenarbeiten. Am Ende ist es eine Frage des Preises, und wir werden bezüglich der Sportrechte schwierige Entscheidungen treffen müssen, indem wir jeden Deal einzeln genau durchrechnen.
medianet: Manche halten auch die Landesstudios für ein veraltetes und zu teures Modell für ein 9-Millionen-Einwohner-Land. Wie sehen Sie das?
Larcher: Ich finde, die Landesstudios sind eine wichtige Investition in den ORF und in das Land Österreich. Sie kosten uns zwar circa 10 Millionen Euro pro Jahr pro Studio, sind aber als Informationsquelle für die lokale Bevölkerung unverzichtbar. Ich möchte sie finanziell zwar nicht besser ausstatten, aber ich will mehr Produktivität aus ihnen herausholen, da sie eine ganz wichtige Rolle für die lokale Demokratie und das Zusammenleben spielen. Ich will mehr Regionalität vom ORF und nicht weniger.
Wir sollten die Landesstudios auch digital nutzen, um wertvolle Inhalte für das Publikum zu schaffen, wie etwa die Übertragung von Gemeinderatssitzungen auf ORF.On, die ohnehin schon gestreamt werden. Zudem sollten sie vermehrt Programme für die nationale Ebene produzieren, so wie die fantastische DOK.eins-Dokumentation über das Handy-Experiment, die öffentlich-rechtliches Fernsehen auf Top-Niveau gezeigt hat. Davon brauchen wir mehr. Im Wettbewerb mit den globalen Streamern bleiben wir genau dadurch erfolgreich, dass wir österreichisch sind, nahe am Publikum dranbleiben und die Kultur, die Sprache und die Themen des Landes abbilden. Das kann sich ein Anbieter wie HBO Max oder Amazon Prime niemals leisten, und genau dieses Alleinstellungsmerkmal müssen wir stärken, anstatt dort zu sparen.
medianet: Wie würden Sie das derzeitige Direktorium umgestalten?
Larcher: Es bliebe bei vier Direktionen, allerdings würde die Radiodirektion in der Programmdirektion aufgehen, da eine eigene Radiodirektion für mich anachronistisch ist. Stattdessen etablieren wir eine zentrale Informationsdirektion unter einer Führungskraft von außen, die journalistisch exzellent, absolut unabhängig, neutral und von höchster Integrität ist. Die Information ist das Herzstück des ORF, und da wir dort Vertrauen verloren haben, müssen wir organisatorisch, technologisch sowie durch klare Programmstandards und Redaktionsrichtlinien nachlegen. Wir müssen uns dort auch anders aufstellen, denn derzeit gibt es in der Information zu viele Häuptlinge und zu wenige Indianer. Die Struktur besteht somit künftig aus einer Programmdirektion, einer Informationsdirektion, einer kaufmännischen und einer technischen Direktion.
medianet: Sie erwähnten in Ihrem Konzept auch die Position eines Chief People Officer. Was genau soll dieser tun?
Larcher: Diese Position wird direkt beim Generaldirektor angesiedelt sein, da es mir ganz stark um eine Kulturtransformation geht. Wir müssen Missstände abstellen und eine mitarbeiterorientierte, leistungsorientierte und moderne Unternehmenskultur aufbauen. Der Chief People Officer soll für alle Personalangelegenheiten verantwortlich sein – von der Kompensationsgestaltung über die Personalentwicklung und das Corporate Learning bis hin zu Mitarbeiterbewertungen und der operativen Compliance. Die vielen tollen Menschen beim ORF fühlen sich derzeit durch die politische Einmischung und das Fehlen einer klaren Linie seitens des Managements gefoppt. Als Erstes muss man dem Team daher transparent zuhören. Bei mir würde es jeden Monat ein Format geben, um direkt vom Team zu erfahren, wo der Schuh drückt, ergänzt durch moderne digitale Tools und Feedback-Surveys. Es würde ein 360-Grad-Feedback eingeführt, das auch den Generaldirektor einschließt, um Ziele klar zu definieren und zu messen. Im Vergleich zu modernen Privatunternehmen gibt es beim ORF in diesem Bereich einen riesigen Aufholbedarf, um den sich dieser Chief People Officer kümmern soll.
medianet: Klingt das nicht alles sehr nach einem großen, marktwirtschaftlichen, börsennotierten Konzern? Geht dabei der öffentlich-rechtliche Auftrag und der Public Value verloren?
Larcher: Daran will ich inhaltlich überhaupt nichts ändern, aber die Haushaltsabgabe bedeutet im Umkehrschluss nicht, dass wir ineffizient sein dürfen. Ich halte das Mischmodell aus etwa 70 bis 80 Prozent Haushaltsabgabe plus Werbefinanzierung für den Moment für den richtigen Weg. Die Alternative wäre eine reine Budgetfinanzierung, die jedoch – wie wir bereits mehrfach gesehen haben – ein wesentlich höheres Risiko für eine direkte politische Einflussnahme auf die Information birgt. Mit diesem Risiko sollten wir in der aktuellen politischen Situation nicht spielen, weshalb diese ‘tägliche Semmel pro Haushalt’ der beste Weg ist, um den ORF unabhängig weiterzufinanzieren.
medianet: Apropos Finanzierung. Sie haben die Kommunikation rund um die Einführung er Haushaltsabgabe auch kritisiert. Wie hätte man das besser kommunizieren können?
Larcher: Indem man vollkommen transparent erklärt, was man mit dem Geld macht und welchen Gegenwert man den Menschen liefert. Niemand zahlt gerne Steuern oder Abgaben, aber während man sich über die Steuern für die Staatsoper kaum beschwert, ist das beim ORF anders. Dabei bieten wir in einem Land mit neun Millionen Einwohnern vier nationale Fernsehprogramme rund um die Uhr, drei nationale sowie neun regionale Radioprogramme, die Blaue Seite und ORF.On. Wir produzieren die beliebtesten Shows und die beste Information im Land. Diesen Wert müssen wir aktiv kommunizieren, und das ist Chefsache.
In meinem Konzept ist daher eine Quartalsberichterstattung vorgesehen, in der der Generaldirektor regelmäßig darlegt, was gut gelaufen ist, wo Fehler passiert sind und wie die Akzeptanzwerte aussehen. Wir dürfen uns nicht wie ein Monopolist aufführen, der das Publikum als selbstverständlich ansieht, sondern wir müssen uns das Vertrauen der Menschen für diese 15,30 Euro im Monat immer wieder neu verdienen. Das wurde bei der Einführung leider sehr schlecht gemacht.
medianet: Kritik hab es am Umgang mit vermeintlichen Verstößen im Umgang mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ….
Larcher: … wenn Fehler passieren, müssen wir diese auch offen anerkennen. Die Handhabung des jüngsten disziplinären Fehlverhaltens auf Führungsebene war in der Kommunikation sehr ungeschickt, und es hat mich überrascht, wie die Kommunikationsprofis an der Spitze des Unternehmens damit umgegangen sind. Compliance umfasst für mich vier klare Phasen: Erstens die Prävention durch Investitionen in Schulungen und Workshops; zweitens eine klare Regelung, wie und an wen Meldungen anonym oder offen erfolgen; drittens eine saubere Untersuchung und viertens die konsequente Umsetzung von Konsequenzen. Dieser gesamte Ablauf muss neu aufgestellt und über einen Ombudsmann transparent gestaltet werden. In meiner Struktur berichtet die Compliance direkt an den Generaldirektor und an den Vorsitzenden des Stiftungsrats – und falls das Direktorium selbst involviert ist, ausschließlich an den Stiftungsrat. Es muss eine Kultur der Konsequenzen geben, denn der Schaden, der dem Unternehmen durch solches Fehlverhalten zugefügt wurde, ist enorm.
medianet: In der Kritik stand der ORF auch wegen manchen Managergehältern. Sind die Spitzengehälter beim ORF gerade im Vergleich zu ähnlich großen Unternehmen tatsächlich zu hoch?
Larcher: Im internationalen Vergleich zur Privatwirtschaft sind die Gehälter der Spitzenkräfte im ORF eigentlich bescheiden, aber wir sind eben kein börsennotiertes Privatunternehmen, sondern ein öffentlich-rechtliches Medienhaus. Die Gehälter müssen fair sein und gute Leistung belohnen, aber sie müssen immer im Kontext des öffentlich-rechtlichen Umfelds gesehen werden – man geht nicht zum ORF, um reich zu werden.
Wesentlich problematischer erscheinen mir jedoch Side-Letters, Abmachungen unter Freunden, mangelnde Transparenz oder Postenbesetzungen, die nicht nach Qualifikation und Leistung, sondern nach Parteibuch und Freunderlwirtschaft erfolgen. Wenn wir das Unternehmen wirklich weiterbringen wollen, geht das überhaupt nicht.
medianet: Aber die Realität ist oft, dass manche Posten von der Politik genauso verteilt werden wollen. Wie wollen Sie als unabhängiger Kandidat von außen da eine Chance haben?
Larcher: Ich verlasse mich auf das Wort, das mir vom Bundeskanzler abwärts gegeben wurde, dass es einen fairen, transparenten und nachvollziehbaren Prozess gibt, in dem ausschließlich die beste Besetzung gesucht wird. Zudem verlasse ich mich auf das Gesetz und den European Media Freedom Act, der politische Einflussnahme verbietet, sowie auf die Integrität der einzelnen Stiftungsräte, die in der Pflicht stehen, das Richtige für das Unternehmen und nicht für ihre Interessengruppe zu tun.
