WIEN. „Im ersten Pandemiejahr 2020 ging es um’s Feuerlöschen, darum möglichst rasch zu handeln, Führungskräfte sind von einem Ausnahmezustand in den nächsten katapultiert worden: von heute auf morgen mit dem Unternehmen digital zu werden, alte Businessmodelle zu verwerfen und in wenigen Wochen neue digitale zu implementieren - und praktikable Rahmenbedingungen für die richtige Mischung aus remote und hybridem Arbeiten zu schaffen“, so Barbara Stöttinger, Dekanin der WU Executive Academy.
Wie sich Führung verändert: von der Feuerwehr zum Krisen-Management
Mit Ausblick auf das neue Jahr 2022 ist der Fokus nun ein ganz anderer: „Weg vom akuten Feuerlöschen geht es jetzt verstärkt darum, die noch an unzähligen Stellen in den Unternehmen schwelenden Glutnester unter Kontrolle zu halten, um bei dieser Metapher zu bleiben. Das stellt Führungskräfte vor völlig neue Herausforderungen“, sagt die Dekanin.
Nach der sachlichen und fachlichen Ebene der Unternehmensführung bringt uns die anhaltende Krise mit ihren Unwägbarkeiten und einer permanenten Unplanbarkeit zur Essenz der krisenbedingten Selbst- und Menschenführung. „Führungskräfte müssen nun auf die emotionale Ebene von Leadership setzen – und dafür braucht es ein Set mit ganz speziellen Soft Skills.“
Diese fünf Leadership-Skills sind für das Jahr 2022 für Führungskräfte absolut wesentlich:
Ein Zukunftsbild gegen die Gegenwarts-Tristesse malen.
Wenn wieder und wieder kein Licht am Ende des Tunnels in Sicht ist, nimmt unweigerlich der Frust zu. Die Krise nagt an der Motivation, den Gemütern und der psychischen und mentalen Gesundheit von Mitarbeitern, aber auch von Führungskräfte selbst. Die Mehrfachbelastungen zwischen Home Office, Home Schooling, drohendem Jobverlust und sich ständig ändernden Bedingungen führten zu innerer Unruhe und einem zunehmenden Unsicherheitsgefühl. Barbara Stöttinger rät daher in Zeiten wie diesen, sich Inspiration von großen Persönlichkeiten der jüngeren Geschichte zu holen, die es mit einer Extraportion Mut, eiserner Disziplin und beinahe unmenschlicher Widerstandsfähigkeit geschafft haben, auch ausweglos erscheinenden Krisen zu meistern. Ein Vorbild sei Nelson Mandela: „Er musste eine lebenslange Haftstrafe absitzen und fand dennoch die Kraft, an seiner Vision einer neuen Gesellschaft für Südafrika weiterzuarbeiten – ohne Aussicht darauf, dass sein Albtraum jemals ein Ende haben sollte.“
Oder Viktor Frankl, der spätere Begründer der Logotherapie und Existenzanalyse, entkam dem Horror von vier Konzentrationslagern. „Auch er schaffte es, trotz grausamer Ausweglosigkeit seinen Blick hoffnungsvoll in eine unbestimmte Zukunft zu richten und sich vorzustellen, wie er etwa seine Antrittsvorlesung an der Universität Wien halten würde“, führt Barbara Stöttinger aus. „Von Ausnahmeerscheinungen wie ihnen können wir lernen, mit Krisen umzugehen: Statt darauf zu warten, dass sich alles wieder normalisiert, ist es ganz wesentlich, die Aufs und Abs des (Business-) Lebens als sich ständig verändernde Rahmenbedingungen zu akzeptieren – ähnlich wie das Wetter“, sagt sie. Im zweiten Schritt gehe es darum, den Fokus auf die gestaltbare Zukunft zu lenken: „Wir brauchen nicht nur als Gesellschaft, sondern auch in Unternehmen eine größere Vision, ein Zukunftsbild, an dem wir bauen können und das uns Kraft und Motivation gibt, um weiterzumachen“, sagt Stöttinger. Soll bedeuten: nicht über den schwierigen Status quo lamentieren, sondern proaktiv gemeinsam an der Zukunft arbeiten – unabhängig davon, welche Überraschungen die Pandemie noch für uns bereithält.
Ambiguitätstoleranz erwerben
„Komplexe Probleme erfordern komplexe Lösungen – dazu müssen wir lernen, Widersprüchlichkeiten auszuhalten und eine Toleranz dafür zu entwickeln“, so Barbara Stöttinger. „Was heute gilt, kann morgen schon obsolet sein“: das zeigen auch die Informationen zum Corona-Virus, die durch neu hinzukommende Forschungserkenntnisse immer wieder aktualisiert werden (müssen). Wissen hat eine immer kürzere Halbwertszeit, Fakten sind manchmal unvollständig oder widersprüchlich, Maßnahmen nicht immer logisch.
Fokus auf Lösungen richten
Egal, ob es um Probleme der Gegenwart oder um mögliche der nahen Zukunft geht: Den Blick allein darauf zu richten, bringt uns nur tiefer in den Gedankenstrudel. „In der öffentlichen Diskussion geht es häufig darum, was falsch ist oder schiefläuft, der Fokus auf Lösungsvorschläge fehlt zumeist leider“, sagt Barbara Stöttinger. Hier seien auch in den Unternehmen gerade die Führungskräfte gefordert, ihre Rolle als „Chief Executive Problem Solvers“ wahrzunehmen: „Moderne Führung bedeutet auch, andere Menschen und sich selbst zu neuen Lösungen zu ermutigen.“ Besonders wichtig sei es daher, „Fake News und die damit verbundenen Unsicherheiten mit Fakten, rationalem Denken und mutigem Handeln zu begegnen.“
Strategic Foresight als Scenario Modeling Tool etablieren
„Durch die Krise mussten viele Führungskräfte rasch reagieren und sich neue Geschäftsmodelle oder einen neuen Zugang zu ihren Kunden überlegen“, sagt Barbara Stöttinger. Dieses unternehmerische Denken ist mehr denn je gefragt. „Wir haben gelernt, anders zusammenzuarbeiten. Jetzt geht es darum, neue Businessmodelle und Unternehmenskulturen so aufzustellen, dass sie zukunftsfähig sind.“ Dabei sei eine Frage zentral: Was tun wir, wenn die Pandemie die nächsten zwei bis drei Jahre oder sogar länger anhält? Das Zauberwort heißt Strategic Foresight, also die Fähigkeit in unterschiedlichen Zukunftsszenarien zu denken. „Zwar ist noch nie ein Szenario so eingetreten, wie wir es vorausgedacht haben. Aber: Die Tatsache, dass wir uns so intensiv mit unterschiedlichen Möglichkeiten beschäftigt haben, hat uns bei unseren Entscheidungen flexibel, effizient und schnell gemacht – unabhängig davon, was die Zukunft auch bringen mag“, so Stöttinger.
In die eigene Resilienz investieren
Zu den wichtigsten Leadership-Skills im kommenden Jahr gehört jedenfalls die Fähigkeit, unter Druck einen klaren Kopf bewahren zu können und sich von Rückschlägen nicht entmutigen zu lassen. „Als Führungskraft muss man immer damit rechnen, dass die Strategie an die veränderten Umweltfaktoren angepasst werden muss. Hier darf man sich nicht beirren lassen, sondern muss mit dem nötigen Pragmatismus couragiert neue Schritte setzen, um die gesteckten Ziele zu erreichen“, sagt Barbara Stöttinger.
Zu dieser Widerstandskraft gehört es, mit Konflikten professionell umzugehen und Kritik – speziell innerhalb des Teams – zuzulassen, auszuhalten und gemeinsam zu reflektieren. (red)
