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„Wir müssen uns dauernd verändern” © Hyundai
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Redaktion 31.01.2020

„Wir müssen uns dauernd verändern”

Über Change Management im Autohaus, um langfristig profitabel zu sein und auch zu bleiben.

••• Von Paul Christian Jezek

Veränderungsprozesse durchzuführen, ist meist eine große Herausforderung, weil sich die Unternehmenskultur dabei mitunter stark verändern kann. Für erfolgreiches Change Management sollten daher immer die Mitarbeiter im Fokus stehen, da Veränderungen sonst am Widerstand der Belegschaft scheitern können.

„Die Arbeitsweise der Mitarbeiter kann sich beispielsweise durch die Einführung einer neuen Software gravierend ändern”, verweist Change Manager Roland Bergmann auf die Übereinstimmung zwischen Hyundai und Lehrbuch. „Je mehr sich die Rolle der Mit­arbeiter im Unternehmen durch die neuartigen Prozesse ändert, desto schwieriger kann die Umsetzung sein – z.B., wenn ein IT-Experte nun zusätzlich Führungsaufgaben übernehmen muss.”

Große Herausforderungen

„Es geht nicht darum, wann der große Wandel kommt – der ist definitiv schon da”, beschreibt Bergmann (seine) tägliche Praxis. Von den rund 140 Autohaus-Partnern sieht er den Großteil auf hohem Change-Level und viele weitere am besten Weg zur adäquaten Umsetzung der Change-Strategie.

Als wichtigste drei Faktoren für erfolgreiches Change Management nennt Bergmann folgende:

1. Richtige Kommunikation: Diese sollte möglichst persönlich erfolgen. Nur so können (mitunter unlogische) Reaktionen der Mitarbeiter richtig eingeschätzt werden. Es sollte während des Veränderungsprozesses ein Ansprechpartner bereitstehen, bei dem Fragen und Anregungen sowie durchaus auch Kritik und Frust vorgetragen werden können.
2. Rationalität und Emotionalität: Veränderungen einer (Unternehmens-)Kultur können für die Belegschaft schmerzhaft sein, was Widerstand zur Folge haben kann. Deshalb reicht es nicht aus, bei Frustration bzw. Negativempfindungen der Mitarbeiter ausschließlich rationale Argumente vorzubringen, da insbesondere die emotionale Ebene von Änderungen betroffen ist.
3. Kulturelle Unterschiede: Erfolgreiche Veränderungsprozesse passen sich an die Kultur der Belegschaft an. So können global agierende Unternehmen nicht in verschiedenen Regionen der Welt ohne Weiteres die gleichen Veränderungen durchführen, ohne die jeweilige Kultur zu beachten.  „Das leuchtet jedermann ein”, sagt Bergmann. „Aber selbst innerhalb von Österreich gibt es ja kulturelle Unterschiede zwischen Ost und West.” Wichtig sind dabei vor allem der Kommunikationsstil (direkt oder indirekt) sowie die Ausgestaltung von Hierarchien.

Neues Denken vonnöten

Wachsende Informationsströme, schnellere Datenverfügbarkeit, höhere Dynamik, mehr Aufgaben: Während all dies zunehmend die faktische Realität in Unternehmen prägt, zeigt es sich, dass Denkmodelle und Lösungsansätze (noch) nicht Schritt halten.

Es sei ein weit verbreitetes, jedoch längst nicht mehr zeitgemäßes Missverständnis, davon auszugehen, die Welt würde zwar komplizierter, aber nicht „anders”, warnt Bergmann. „Definitiv nein – sie ändert sich doch!”

So kommt der Erfolg

Das Management sollte die Veränderung von Prozessen in der Organisation so früh wie möglich ansprechen, um der Belegschaft Zeit zu geben, sich auf die Veränderungen einstellen zu können.

Wichtig ist zudem, die Mitarbeiter mit Informationen zu versorgen und sie an den ­Veränderungen partizipieren zu lassen: Dies geschieht am besten durch regelmäßiges Feedback sowie durch die ­Einbeziehung bei der Zielsetzung und Gestaltung der neuen Prozesse.
Autohaus-Repräsentanten, die mit Change Management beauftragt werden, sollten sowohl emotional wie auch fachlich gut auf diese Aufgabe vorbereitet werden. Hilfreich ist neben Seminaren auch Fachliteratur, die das Thema auf psychologischer und sogar neurowissenschaftlicher Ebene analysiert. „Der entscheidende Erfolgsfaktor: Change Management dient nicht mehr länger dazu, die Menschen mitzunehmen, sondern Businessprobleme zu lösen”, fasst Bergmann zusammen. „Die Kunst des Change Management besteht darin, die Organisation zu aktivieren und das vorhandene Potenzial für den Wandel und den Geschäftserfolg nutzbar zu machen.”

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