WIEN. Vermutlich haben Sie es selbst schon erlebt: Nach einem zermürbenden vierstündigen Meeting verlassen Sie mit dem bestimmten Gefühl das Besprechungszimmer, dass Sie über ganz viele Aspekte diskutiert haben, jeder – ob er wollte oder nicht – gehört wurde, minütlich neue Facetten aufgepoppt sind, es aber bis zum Ende des Meetings de facto zu keiner Entscheidung gekommen ist – außer, dass Ihr Chef gemeint hat, dass es eine weitere Arbeitsgruppe braucht, um das Ganze erneut – dann aber noch detaillierter – zu besprechen.
Diese Praxis kommt nicht von ungefähr: Zum einen handelt es sich hier um Führungskräfte, die sehr perfektionistisch, detailverliebt und risikoscheu sind, zum anderen geht es ganz klar auch um das Thema „Entscheidungen treffen“. Viele bitten, um sich selbst eine Meinung zu bilden, möglichst viele Menschen um ihre Einschätzung – mit dem Ergebnis, dass sie nach Einholung vieler Meinungen erst recht keinen Schritt weiter sind; andere zögern, weil sie Angst davor haben, eine unpopuläre Entscheidung zu treffen und niemanden vor den Kopf stoßen wollen. Beides ist ein echtes Problem – für die Chefs und ihre Teams gleichermaßen.
Leadership-Learning – Nachdenken und Entscheiden – auf den richtigen Mix kommt es an: Grundsätzlich spricht nichts dagegen, sich Dinge entsprechend ausführlich und in Ruhe durchzudenken. Auch „darüber zu schlafen“, oder andere Kollegen, auf deren Meinung Sie etwas geben, um Rat zu fragen, ist sicherlich eine gute Idee. Entscheidend ist es aber, dass Sie eine Entscheidung treffen und in die Umsetzung kommen. In der Praxis empfiehlt es sich daher, Richtlinien zu definieren, wie es weitergeht, sollten sie einmal nicht zu dem gewünschten Ergebnis kommen, oder sich in einem Meeting oder einer Diskussion im Kreis drehen.
Christof Miska ist wissenschaftlicher Leiter des Master Leadership & Unternehmungsführung an der WU Executive Academy und Assoziierter Professor am WU Institute for Responsibility and Sustainability in Global Business.
