DOSSIERS
Der Aufsichtsrat im Zeitenwandel © PantherMedia/choreograph
© PantherMedia/choreograph

Redaktion 09.09.2022

Der Aufsichtsrat im Zeitenwandel

Altes und Neues verbinden. Disruption, Transformation und Organisationale Ambidextrie sind die Herausforderungen jetzt und in Zukunft.

Organisationale Ambidextrie, Disruption, Raumausweitung – hinter einer Menge Fachausdrücke verbergen sich relativ einfache Konzepte, wie Unternehmen in Zukunft erfolgreich funktionieren. Dabei wird Altes nicht über Bord geworfen, ­sondern mit völlig neuen Zugängen und Erweiterungen des Kerngeschäfts von morgen gemischt. Das Beste aus zwei Welten zusammenzubringen, ist die neue Aufgabe von Aufsichtsräten und CEOs. Karim Taga, Managing Partner von Arthur D. Little Österreich, berät Unternehmen, Regierungen und Institutionen. Er bringt Licht ins Dunkel des Dschungels der Zukunft.

Zwei große Challenges

„Der CEO von heute hat zwei Herausforderungen. Da ist zum einen die Raumausweitung. Früher hat sich etwa der CEO eines Automobilkonzerns nicht mit Batterien oder der ­Infrastruktur auseinandergesetzt, die nichts mit dem Core-Business zu tun haben”, ­analysiert Taga. „Man hat ­Motoren gebaut, in Design investiert und kostengünstig produziert. Plötzlich taucht Tesla auf, es gibt eine Wirtschaftskrise.”

Auch in der Telekommuni­kationsbranche ist kein Stein auf dem anderen geblieben: ­Anbieter lebten von der Telefonie, heute ist sie de facto gratis, und die Unternehmen verdienen ihr Geld mit Produkten wie z.B. Daten. Taga: „Es haben andere Player am Core-Business geknabbert, Firmen, die von ganz weit weg kommen wie WhatsApp oder Viber. Unternehmen, die eigentlich nichts mit dem eigenen Geschäftsfeld zu tun haben, disruptieren.”

Die Zeitbeschleunigung

Neben der Raumausweitung ist die Zeitbeschleunigung ein großes Thema. Während ein CEO ständig auf Roadshows KPIs vor Investoren und am Kapitalmarkt präsentiert, bleibt das Erkennen von neuen Trends oft auf der Strecke. „Wie hoch sind die Produktionskosten, wie weit ist die Entwicklung, wie viele Einheiten werden verkauft? Das sind die klassischen KPIs”, erklärt Taga. „Das Kerngeschäft ist extrem von der Produktivität getrieben. Bei einer sehr guten Performance wird dabei die Disruption, die Innovation und die Kreativität in anderen Bereichen verpasst und es wird in neue Geschäftsfelder nicht zeitgerecht investiert.”

Alt & Neu zusammenbringen

Deshalb ist das Schlüsselwort Ambidextrie, das Zusammenbringen von Altem und Neuen. Ein Teil des Unternehmens muss auf die Produktivität fokussiert sein, der andere ist kreativ, disruptiv und innovativ. Karim Taga führt ein Beispiel an: „Bei der Eisenbahn gibt es den Spruch ,Der Zug muss fahren'. Da kann ich nicht besonders kreativ sein, denn der Zug muss pünktlich sein. Da fährt die Eisenbahn drüber. Das ist das klassische Core-Geschäft”, so der Experte. „Im Personenverkehr ist heute nicht der Transport die Herausforderung; die Aufgabe ist, die nächsten Generationen wie Z und Y an Bord zu holen. Dieser Generation muss man zuhören und verstehen, was sie möchte. Diese Menschen wollen nicht bloß ein Ticket kaufen, sondern ein Erlebnis. Da bin ich ganz rasch im Tourismusbereich, bei der Hotellerie, bei der Freizeitgestaltung und bei Events. Ich bewerbe auf Instagram nicht den Ticketverkauf, sondern die schönen Tage an einem See, zu dem mich die ÖBB bringen. Man verkauft also ein Erlebnis und im Hintergrund läuft das Ticketing. Wer nur an den Fahrkartenverkauf denkt, wird verlieren. Da sind wir zurück bei der Raumausweitung, dem Erschließen neuer Geschäftsfelder. Auch der Aufsichtsrat und der CEO müssen sich mit einer völlig anderen Branche, dem Tourismus, auseinandersetzen”, so Taga.

Geschwindigkeit ist alles

Neue Trends abseits des Kerngeschäfts zu erkennen, sie zu nutzen und das Geschäftsfeld auszubauen, sind die Gebote der Stunde. Es war pure Arroganz, die ehemalige Großkonzerne wie Nokia oder Kodak dem Untergang weihten. Wer Wesentliches verschlafen hat, wird bestraft. Taga: „Den Preis im Nachhinein zu bezahlen, ist beinahe unmöglich. Das funktioniert vor allem in einer Welt nicht, in der man auf Geschwindigkeit angewiesen ist. Früher hat es 75 Jahre gedauert, um 50 Millionen Kunden oder Nutzer aufzubauen. Twitter schaffte das innerhalb von neun Monaten. Heute sprechen wir von Tagen, Wochen und Monaten und nicht mehr von Jahren und Jahrzehnten. Große Unternehmen sind nicht einmal in der Lage, in einem kurzen Zeitraum Meetings zu einem Thema zu organisieren. In der Zwischenzeit generiert die Konkurrenz Millionen an neuen Kunden. Moderne Unternehmen müssen in der Lage sein, in der digitalen Welt rasch zu skalieren und ihre Geschäftsfelder anzupassen.”

Speed und Vielfalt

Als Antwort auf zukünftige Challenges braucht es divers aufgestellte Aufsichtsräte und CEOs: Sie müssen die produktive und die kreative Welt zusammenbringen. „Es braucht beide Bausteine, Geschwindigkeit und Pluralität, um erfolgreich zu sein”, bringt es Taga auf den Punkt. Deshalb, so folgert der Experte von ADL, sollte kein Unternehmen Angst davor haben, Quereinsteiger ins Board zu holen: „Es muss die Möglichkeit geben, dass kleine kreative Pflänzchen abseits des Core-Business auch wachsen dürfen. Dabei darf nicht nur auf zu erwartende Revenues geschielt werden, denn daran sind bereits internationale Konzerne gescheitert.”

BEWERTEN SIE DIESEN ARTIKEL

TEILEN SIE DIESEN ARTIKEL