WIEN. Zwei Jahre Pandemie, Konflikte im Osten Europas, Rekordinflation, Klimawandel – wenn wir den Blick über den Tellerrand werfen, stehen wir vor der Frage, ob es eine Konstante des Wandels überhaupt noch gibt oder ob alle Grenzlinien neu gezogen werden. Lotte Wenzl, Gründerin und Geschäftsführerin von Developing Business 4You (DB4Y), hat es sich zur Aufgabe gemacht, sich mit Fragestellungen dieser Art zu beschäftigen und Handlungsempfehlungen für Unternehmen abzuleiten. „Es gibt bestimmte Change- Motoren, die unsere Gesellschaft und Wirtschaft in Zukunft bestimmen“, sagt sie. Laut der Unternehmerin zeichnen sich drei Megatrends ab, mit denen sich Unternehmen langfristig beschäftigen: Digitalisierung, Autonomieentwicklung und Neo-Ökologie.
Veränderungsdruck durch konstanten Wandel
Die Pandemie hat in vielen österreichischen Unternehmen für einen Digitalisierungsschub gesorgt, und Technologien haben eine neue Art der Zusammenarbeit ins Leben gerufen. Gleichzeitig hat die Krise die Gesellschaft durch den „Zwangs-Stopp“ zum Durchatmen gebracht. Der Stellenwert des Umwelt- und Klimaschutzes wurde aufgezeigt – inklusive klarer Verantwortlichkeiten von Unternehmen. „Aufgrund des Tempos und der Komplexität dieser Entwicklungen wird die Notwendigkeit verstärkt, dass Unternehmen handeln. Es reicht heute nicht mehr aus, nur an kleinen Stellschrauben zu drehen. Der Schlüssel liegt darin, bestehende Strukturen, Prozesse und sogar Denkmodelle grundlegend zu hinterfragen“, ist Wenzl überzeugt. Die Expertin gibt Firmen Erfolgsfaktoren für nachhaltiges Change-Management an die Hand.
I. Analyse der Ausgangssituation mit Hirn, Bauch und Herz
Wenzl zufolge steht und fällt der Erfolg eines Transformationsprojektes mit der akkuraten Analyse der Ausgangssituation. „Es ist wesentlich zu verstehen, wo ein Unternehmen und seine Mitarbeiter aus subjektiver – nämlich sachlicher und emotionaler – Sicht steht. Zieldefinitionen oder große Bilder allein sind zu wenig. Indem wir mitten im Geschehen involviert sind, spüren wir emotionale und fachliche Hindernisse schneller auf und können entsprechend reagieren“, erklärt Wenzl. So analysiert sie gezielt Schmerzpunkte verschiedener Parteien und berücksichtigt individuelle Emotionalitäten. Ins Mikromanagement verfallen wäre Wenzl zufolge ein großer Fehler, da damit bei komplexen Zusammenhängen ein Kontroll- und Steuerungsverlust einhergehe.
II. Kultur als Innovationsmotor
„Kultur ist Herz, Verstand und Seele einer Organisation. Sie ist dafür verantwortlich, wie Menschen in einer Organisation wahrnehmen, denken, fühlen und handeln“ – auf dieser Annahme basiert das Modell zur Kulturanalyse von Simon Sagmeister, das DB4Y neben anderen Methoden einsetzt. Am Beginn steht die Auseinandersetzung mit der heutigen Kultur. Dafür werden quantitative Erkenntnisse aus Online-Erhebungen mit qualitativen Informationen aus Einzelgesprächen und Workshops kombiniert. „In einer Map wird nicht nur die Ist-Kultur gemeinsam erarbeitet, sondern es entsteht auch ein gemeinsames Kulturverständnis und eine gemeinsame Sprache. Nach der Eruierung der Stärken und Schwächen in der Ist-Kultur werden Zielbilder erarbeitet“, erläutert Wenzl. Auf Basis der Zielbilder werden systemische und persönliche Handlungsfelder abgeleitet. Einen Vorteil des Modells sieht die Expertin vor allem in der spielerischen Methode, die „Hands-on-Mentalität“ über alle Führungsebenen näherzubringen. Diese und andere Change Management-Methoden haben sich bereits bei vielen Kunden von DB4Y bewährt – so auch bei BDO Austria. „Das Bewusstsein der einzelnen Abteilungen füreinander und für die gemeinsame Unternehmenskultur wurde gestärkt, was der abteilungsübergreifenden Transparenz zugutekommt. So ziehen wir alle an einem Strang und sprechen dieselbe Sprache“, sagt Gerald Prangl, Head of IT bei BDO Austria.
III. Neue Strukturen gefordert
Ein fast ebenso wichtiger Punkt für die erfolgreiche Umsetzung von Change Management ist Wenzl zufolge das Aufbrechen alteingesessener Strukturen. Sie ist überzeugt: „Die komplexen Herausforderungen im heutigen Umfeld machen neue Antworten erforderlich. Das betrifft die Art des Managements, die Organisationsstruktur, die Entscheidungsfindung und das Selbstverständnis der handelnden Personen.“ Das hierarchische Modell stößt dabei an seine Grenzen. „Führungskräfte oder sogenannte Change Agents, die den Wandel treiben, übernehmen im Zuge des Prozesses aber eine Vorbild- und Motivationsfunktion. Im Vorfeld solche Personen zu definieren und sie zu begleiten, ist wesentlich“, so Wenzl. Genauso wie die Change Experience, also die konsequente Ausrichtung an den Bedürfnissen und Wahrnehmungen der Mitarbeiter bei der Umsetzung großer Veränderungen.
IV. Übung macht den Meister
Last but not least gilt es der Expertin zufolge, die Verfestigung der neuen Verhaltensweisen im Alltag zu prüfen. Change kann dabei erst durch die nötige Übung wirken – denn oft ist alles schon gesagt, aber nicht von jedem. Das Ziel soll nicht die perfekte Definition der Wunschsituation sein, sondern es braucht Zeit, um sie nachhaltig zu leben und dann Mechanismen, um sie weiter zu verbessern. Dazu braucht es eine neue - „2.0“ wenn man so will - Feedback- und Fehler-Kultur. Erst wenn ausreichend viele Mitarbeiter das neue Verhalten als das bessere und selbstverständliche akzeptiert und in ihrem Unterbewusstsein verankert haben, ist das gewünschte Ziel erreicht. Der typische Reflex, „das haben wir schon immer so gemacht“, ist verschwunden. Jetzt sagen die Mitarbeiter: „Das haben wir früher gut gemacht, und jetzt machen wir das anders, aber noch besser.“ (red)
