Wien. Amtsfrische Führungskräfte unterscheiden sich von langgedienten nicht nur in der Anzahl der Jahre, sondern auch im Verhalten. Junge Führungskräfte bilden sich laut Hernstein Management Report öfter in der Arbeitszeit weiter, machen häufiger Pausen und sind sportlich aktiver.
Weiterbildung findet bei Führungskräften mit weniger als drei Jahren Führungserfahrung häufiger in der Arbeitszeit statt. 62% von ihnen geben an, dass ihre Firma die Entwicklungsmaßnahmen komplett oder überwiegend in der Arbeitszeit ansetzt. Bei Führungskräften mit über 20 Jahren Führungserfahrung sind dies nur noch 47%. Dafür gibt es bei der finanziellen Übernahme von Weiterbildungen keine signifikanten Unterschiede: Für 76% der jungen Führungskräfte kommt die Firma zur Gänze oder zum überwiegenden Teil für die Weiterbildung auf, bei den langjährigen Führungskräften sind es 72%.
Risikoinvestment
Dafür schließen Unternehmen mit frisch ernannten Führungskräften häufiger eine Rückzahlungsvereinbarung für die absolvierte Weiterbildung ab und sichern sich damit gegen das Risiko einer Fluktuation nach Fortbildungsinvestitionen ab. 34% der jungen Führungskräfte sind eine derartige Vereinbarung eingegangen, bei den langjährigen Führungskräften sind es 22%. Im Vergleich zu früheren Generationen, in denen es undenkbar war, den Arbeitgeber zu verlassen, bleibt heute fast niemand mehr sein Leben lang in ein und demselben Unternehmen, die Karrierepfade sind unruhiger geworden. „Dies hat Auswirkungen auf die Zusammenarbeit und hier insbesondere auf die sozialen Beziehungen zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten”, sagt Eva-Maria Ayberk, Leiterin des Hernstein Instituts. „High Potential-Entwicklung und Talent-Management sind relativ neue Ansätze in der Führungskräfteentwicklung, und die nächste Stufe ist schon da: der War for Talents.”
Führung im Wandel
Mit deutlich wandelnden Anforderungen fühlt sich ein Großteil der Führungskräfte konfrontiert, und das unabhängig von der Dauer der Führungserfahrung. „Früher musste eine Führungskraft vor allem ein guter Manager sein: Die Dinge richtig tun, Vorgaben umsetzen, Planziele verfolgen, Projekte optimieren, am Besten einige eigene Vorschläge einbringen und bei den ganzen Anforderungen noch die Leute bei der Stange halten”, erklärt Eva-Maria Ayberk. „Die Welt funktionierte noch nach dem unmittelbaren Austauschprinzip Arbeit gegen Leistung – Mehrarbeit gegen Mehrleistung. Trainings, Seminare und Boni haben dabei unterstützt.” Heute ist das anders. 64% der jungen Führungskräfte und 66% der langjährigen Führungskräfte geben an, dass Mitarbeiter heute anders geführt werden wollen als noch vor einigen Jahren. Auch Unternehmen haben nach Einschätzung von 71% der junggedienten und 79% der erfahreneren Führungskräfte heute andere Erwartungen an Führungskräfte als noch vor einigen Jahren. Heute geht es mehr in Richtung Leadership. Sinnstiftung steht im Vordergrund. Führungskräfte sind im komplexen Umfeld mehr gefordert, müssen aufs Ganze schauen, vermitteln, unternehmerisch denken. Ayberk: „Resilienz, gesunde Führung, Nachhaltigkeit und CSR haben in den letzten Jahren an Bedeutung gewonnen. Die Verflachung der Hierarchie hat dazu geführt, dass die Verantwortung des Top Managements immer weiter in der Hierarchieebene nach untenwandert. Worum sich früher der Top-Manager gekümmert hat, beschäftigt heute das mittlere Management. Zusammenarbeit, laterale Organisationsformen und neue Kommunikationsformen in alten Organisationsmuster und dazugehörigen Regelprozessen und -kommunikation sind heute im Fokus.”
