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Raus aus der Tagesgeschäftsfalle! bernhard huber munich

Oliver Bendig, Matrix42

bernhard huber munich

Oliver Bendig, Matrix42

Markus Bause & Oliver Bendig 30.11.2016

Raus aus der Tagesgeschäftsfalle!

Mit Best Practice Service Management den Kundenservice erfolgreicher machen. Gastbeitrag von Markus Bause, Geschäftsführer Serview, und Oliver Bendig, CEO Matrix42.

WIEN. In immer mehr Unternehmen entscheidet nicht mehr das angebotene Produkt oder Industriegut allein über den Unternehmenserfolg, sondern in zunehmendem Maß auch die Qualität des Kundenservice. Die Bedeutung der Service-Organisationen nimmt dramatisch zu. Der Druck auf die Kundendienst-Verantwortlichen steigt. Doch welche Anforderungen muss eine moderne Service-Organisation erfüllen, um den Kundenwünschen optimal zu entsprechen und um gezielt Wertschöpfung im Unternehmen beizutragen? Service-Organisationen stehen - unabhängig von der Branche, in der sie agieren – vor einer Reihe von Herausforderungen, die mit bisherigen Herangehensweisen nicht zufriedenstellend gelöst werden können. Im Folgenden sind die sieben wesentlichen Handlungsfelder beschrieben, mit denen sich Servicebereiche aktuell beschäftigen oder die sie zukünftig beherrschen müssen:

Effiziente Zusammenarbeit: Es geht um die Art und Weise, wie Organisationen in die Wertschöpfungskette der Unternehmen eingebunden sind, in welcher Interaktion sie mit den Kunden und Lieferanten stehen. Diese Zusammenarbeit muss in Zukunft in erhöhter Frequenz und Agilität erfolgen. Dazu kommt die zumeist hohe organisatorische Komplexität, da nicht nur 1st-, 2nd- und 3rd-Level-Support, sondern auch Fieldsupport und Spezialisten sowie externe Dienstleister eingebunden und koordiniert werden müssen. Das Ziel sind zufriedene Kunden. Der Service muss schnell und in vereinbarter und hoher Qualität geleistet werden, damit die Customer Experience durchgängig positiv ist, und das Ganze natürlich unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten. In einer Welt, in der die Anforderungen der Kunden steigen, sich ständig verändern und gleichzeitig die Komplexität von Organisationen und Technologien zunimmt, ist effiziente und agile Zusammenarbeit mit allen beteiligten Parteien ein sehr relevantes Erfolgskriterium.

Alignment: Unter Alignment ist in diesem Zusammenhang die Ausrichtung, Angleichung, Abstimmung aller an der Serviceerbringung beteiligten Parteien zu verstehen (Kunden, Lieferanten und die verschiedenen Abteilungen und Teams der Serviceorganisation). Das gilt für alle Aktivitäten, aber vor allem auch von Teil- und End-Ergebnissen in der Wertschöpfungskette. Ziel der Bemühungen ist letztlich nicht der saubere Prozess an sich, sondern der optimale und wirtschaftliche Service, und zwar aus der Perspektive des Kunden. Um erfolgreich zu sein, müssen sich Servicebereiche kontinuierlich an veränderte Rahmenbedingungen in der Organisation, am Markt und der beteiligten Parteien anpassen. Die Frage, wer liefert welche Ergebnisse und Teilergebnisse, um das gewünschte Ergebnis zu erreichen, muss kontinuierlich abgestimmt und angepasst werden.

Proaktiv statt reaktiv: Viele Support-Organisationen sind sehr hoch getaktet. Ihr Tagesgeschäft wird dominiert von ungeplanten Aktivitäten wie Anfragen, Störungen, Issues und Aufträgen, die rasch umgesetzt werden müssen. Sie handeln zumeist reaktiv, sobald der Kunde Unterstützung braucht. Das heißt, diese Organisationen sind in hohem Maße fremdbestimmt und haben Schwierigkeiten mit der Planung. Optimierungen sind unter diesen Rahmenbedingungen sehr schwierig, Steuerung und Kontrolle dementsprechend ebenfalls. Für den künftigen Erfolg dieser Serviceeinheiten ist es wesentlich, Wege zu finden, wie sie von der Reaktivität zur Proaktivität kommen, um damit Kontrolle und Planbarkeit zurück zu gewinnen.

Der optimale Flow: Daher geht es darum, für alle Aufgaben den optimalen Fluss („Flow“) durch eine Organisation zu definieren – ein Fluss ohne Unterbrechungen und Rückflüsse. Denn Unterbrechungen und Rückflüsse (z.B. durch unklare Schnittstellen und Kompetenzen) sind verschwendete Zeit und Geld, die sich keine Organisation mehr leisten kann. Der optimale Flow impliziert Flexibilität. Prozesswelten haben in der Regel den Ansatz, dass der Ablauf, sobald er definiert ist, starr und nicht einfach veränderbar ist. Dies funktioniert in den heutigen meist agilen Umfeldern nicht mehr. Der optimale Ablauf ist für die kommenden Jahre nicht festgeschrieben. Der Flow verhält sich eher wie ein Gebirgsfluss: Wasser sucht sich immer den schnellsten und effizientesten Weg ins Tal. Verändert sich das Flussbett, z.B. durch einen heruntergefallenen Felsen, verändert sich auch der optimale Weg. Service-Organisationen müssen also für alle Aktivitäten, Prozesse, Störungen oder Aufträge ihren optimalen Ablauf finden und definieren. Dieser Flow ist insofern flexibel, dass regelmäßig hinterfragt wird, ob sich Rahmenbedingungen geändert haben und ob Anpassungen am Ablauf notwendig sind. Dafür muss sich die Service-Organisation Raum in Form von Zeit und Geld schaffen. Dies gelingt dadurch, dass Rückflüsse und Behinderungen beseitigt werden und die definierten Abläufe (gerade für alle Routinetätigkeiten) konsequent standardisiert und automatisiert werden.

Auflösung von Hierarchien und Silos: Damit einhergeht, dass klassische Aufbauorganisationen zwar noch existent sind, aber die Zusammenarbeit immer mehr service- und prozessorientiert erfolgt. In funktionalen Silos zu agieren, funktioniert heute nicht mehr. Der optimale Flow wird entlang der Wertschöpfung in Matrix-Organisationen abgebildet; dadurch verändert sich die Kultur der Kommunikation und Zusammenarbeit. Es wird zunehmend projekt- und prozessbezogen gearbeitet - stark abteilungs- und organisationsübergreifend. Das führt dazu, dass sich die Ausprägung der Führungskräfte von Fachexperten hin zu Koordinatoren und Mentoren ändern. Ihre primäre Aufgabe ist es, zukünftig den Fluss zwischen allen beteiligten Personen und Parteien aufrecht zu erhalten, in dem sie ständig für optimale Rahmenbedingungen sorgen.

Visualisierung und volle Transparenz der Aufgaben: Wird in dieser Art gearbeitet, muss bei allen Beteiligten Klarheit darüber herrschen, welche Aufgaben anstehen, welche Ergebnisse und Teilergebnisse bis wann erreicht sein müssen, und welche Tätigkeiten von wem dafür erledigt werden. Die Visualisierung schafft Transparenz und damit einhergehend optimierte Effizienz. Zudem kann die Service-Organisation die Wertschöpfung, die sie im Unternehmen beiträgt, überhaupt erst nachweisen. Rasch entwickeln sich davon ausgehend selbststeuernde Teams und selbstlernende Organisationen. Durch Visualisierung wird Überblick erreicht. Volle Transparenz und Visualisierung ist zukünftig für Service-Organisationen unverzichtbar, um wie beschrieben agieren zu können und gleichzeitig jederzeit aussagekräftig zu sein, wie ihr Beitrag zum Unternehmenserfolg aussieht.

Mehr Agilität: Zusammenfassend kann man sagen, dass mehr Beweglichkeit (Agilität) die Schlüsselkompetenz für den zukünftigen Erfolg von jeglichen Service-Organisationen darstellt. Um dies leisten zu können, müssen die oben beschriebenen Herausforderungen ganzheitlich bewältigt werden. Es gilt, eine Service-Kultur zu etablieren, die kontinuierliche Veränderung als normal versteht und organisatorische Fähigkeiten etabliert hat, die der Organisation Raum lässt, sich kontinuierlich an agile Rahmenbedingungen anzupassen. Wichtig dafür ist, Routinetätigkeiten in saubere Abläufe zu gießen und gleichzeitig so viel Aufwand wie möglich in Businessprojekte, in Added Value, zu investieren. Durch die Reduktion von ungeplanter Arbeit und die Standardisierung bzw. Automatisierung des Tagesgeschäfts werden Kapazitäten frei, die für den Aufbau der notwendigen Agilität benötigt werden. Ein Ersticken in Routinetätigkeiten wird verhindert.

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