••• Von Ulf D. Posé
Karriere und Moral passen nicht zusammen? Doch, tun sie.
Ich sehe da keinen Widerspruch. Allerdings wünschte ich mir noch mehr eine Verbindung zwischen Karriere und Ethik. Denn Moral ist letztlich nur der Normenkatalog einer Gesellschaft nach dem Motto: Wie muss man sich benehmen, um in dieser Gesellschaft ohne anzuecken klarzukommen. Moral erzeugt oft Vermeidungsstrategien, um nicht aufzufallen. Ethik ist systemunabhängig der Frage gewidmet: Was soll das höchste zu schützende soziale Gut sein, das ich mit meinen Handlungen sichern will? Die ethische Komponente bei einer Karriere wird ausgemacht durch die Fähigkeit, wirtschaftliches Handeln verträglich zu halten mit sozialem Miteinander. Das ist eine Frage der fachlichen Kompetenz einerseits und der ethischen Kompetenz andererseits – und damit eine Frage des Charakters, des Gewissens.
Eins, zwei oder drei?
Wir können über drei Arten von Gewissen verfügen. Das moralische Gewissen ist uns von unseren Erziehern vermittelt worden. Gib dem Onkel das rechte Händchen, sei still, wenn der Lehrer spricht, benimm dich anständig, etc. wird einem Kind von seinen Erziehern eingepflanzt. Es ist diesen Geboten und Verboten gegenüber völlig unkritisch, manchmal bis zum Ende seines Lebens. Daneben gibt es das funktionale Gewissen, das nach dem Prinzip arbeitet: Wes Brot ich ess, des Lied ich sing. Ebenfalls völlig unkritisch. Zum Dritten kann sich ein sittliches Gewissen entfalten, indem ein Mensch sich fragt, nach welchen Werten will ich denn mein Leben organisieren? Was sind meine Ansprüche an meine Moral?
Diesen Werten folgt dann der Mensch und steht gerade für das, was er tut. Verfügt ein Mensch über ein sittliches Gewissen, hat er eine sehr gute Voraussetzung für die Verbindung von Karriere und Moral/Ethik.
Beispiele gibt es zuhauf in der Wirtschaft und in der Politik. Denken Sie nur an Karriere zweier deutsche Bundespräsidenten: Wulff und Gauck. Nicht die fachliche, sondern die Moralische Komponente ist hier ausschlaggebend gewesen. Oder der belgische Spitzenmanager in der Autoindustrie Goudevert, der sein Spitzenamt aus ethischen Erwägungen heraus niedergelegt hat und sich heute um den Erhalt unserer Umwelt kümmert.
Interessant ist, dass der österreichische Soziologe Fred Edward Fiedler bereits Ende der 1960er nachweisen konnte, dass ethisch motivierte Manager erfolgreicher sind, als unethisch handelnde. Fiedler untersuchte den Zusammenhang zwischen Leistung und Unzufriedenheit und stellte fest, dass ethische, wertorientierte Führung ein Unternehmen weniger kostet, als unethische. Er ermittelte dies anhand verschiedener Kosten, die zwar nie explizit in einer Bilanz ausgewiesen werden, jedoch enormen Einfluss auf den Gewinn haben. In einem ethisch geführten Unternehmen sind die Vertragskosten geringer, die Migrationskosten und auch die für Interaktion, das kommunikative Miteinander.
Das übliche Gegenargument ist: Auch wer sich wie ein Schwein benimmt, kann sehr erfolgreich sein. Stimmt. Bei knallhart kalkulierenden Discountern etwa wird das Wachstum durch das schlechte Image, bezogen auf die Behandlung und Bezahlung von Mitarbeitern und Lieferanten, lange Zeit kaum beeinträchtigt.
Zwischenzeitig haben einige allerdings schmerzlich erfahren, dass ein derartiges Verhalten auf Dauer nicht gut geht. Einem der Big Player hat die Bespitzelung von Mitarbeitern Umsatzeinbrüche beschert. Und Schlecker ist gar sang- und klanglos aus der Discounterlandschaft verschwunden. Der Konsument hat Alternativen. Rund 70 Prozent aller europäischen Konsumenten entscheiden heute auch nach ethischen Kriterien, wenn sie ein Produkt kaufen.
Doch was nutzen Ethik-Grundsätze, wenn man sich daran nicht hält? VW zeigt es gerade mehr als deutlich mit der Entwicklung einer Software, die nur einen Zweck hat: Umweltbehörden und Verbraucher zu betrügen. Ein paar Top-Führungskräfte zu entfernen und neue einzusetzen, nutzt da wenig. Damit wird das Problem nicht gelöst. Wer tolle Ethikgrundsätze formuliert, braucht Menschen im Unternehmen, die darauf achten, dass die gesamte Organisation sich auch daran hält. VW hat 600.000 Mitarbeiter. Es ist unrealistisch, davon auszugehen, dass sich alle an den Ethikodex halten. In einer Stadt mit 600.00 Einwohnern stellt ein Wechsel des Bürgermeisters ja auch nicht das anständige Benehmen der Bürger sicher. Wer bei Mitarbeitern nur auf fachliche Eignung setzt, und nicht auch auf charakterliche, der geht ein Risiko ein.
Ob die aktuelle Aufregung angemessen ist? Wolfgang v. Goethe beschrieb schon, dass es so etwas wie den wohligen Tadel gibt. Es tut gut, wenn andere sich wie die Schweine benehmen, und man selbst gehört nicht dazu. Dann befriedigt die Aufregung und das Zeigen mit dem moralischen Zeigefinger.
Über die „Grenzmoral”
Es gibt so etwas wie eine Grenzmoral. Die Grenzmoral zeigt das Verhältnis von moralischem Aufwand zum ökonomischen Ertrag auf. Wobei die Einsicht wichtig ist, dass die Grenzmoral eine rein ökonomische Größe unter ethischen Gesichtspunkten ist. Bei VW und anderen Unternehmen zeigt die Grenzmoral derzeit, dass unethisches Verhalten bestraft wird. Der Börsenkurs von VW ist dramatisch gesunken. Es werden Absatzrückgänge befürchtet, und Sammelklagen stehen an.
Bei der Feststellung der Grenzmoral kommen prinzipiell zwei Kurventypen in Betracht: Bei der einen ist der Anstieg der Kurve steil nach oben. Das bedeutet, dass einem zusätzlichen Moralaufwand ein nur unerheblicher Ertrag entspricht und ein Senken des Moralaufwands ökonomisch sinnvoll ist, da der Ertrag nur mäßig zurückgeht. Ein Unternehmen einer Branche, das auf einer solchen Kurve Ertrag gegen Moralaufwand abwägen will (wie etwa in der Bauindustrie), erbringt einen ökonomisch nicht sinnvollen Moralaufwand. So ist die Ertragseinbuße bei einem Unterschreiten der Grenzmoral geringer als der dadurch generierte ökonomische Erfolg. Ein Überschreiten der Grenzmoral erwirtschaftet in der ersten Kurve keinen Mehrertrag, der den moralischen Aufwand kompensieren kann. Durch die Imagebildung eines Unternehmens und durch die von Massenmedien gelenkte Veränderung der öffentlichen Meinung kann es dazu kommen, dass die Grenzmoralkurve ganzer Branchen so weit nach rechts gedehnt wird, dass ein Kurvenbereich einen kleineren Anstieg hat als die andere Kurve.
Unterschreitet nun ein Unternehmen die Grenzmoralkurve, ist die Ertragseinbuße höher als die Minderung des Aufwands.
Überschreitet es die Grenzmoralkurve, ist der Zusatzertrag über den Moralaufwand erheblich. Im Laufe der Zeit wurde für immer mehr Unternehmen die Grenzmoralkurve so weit nach rechts gedehnt, dass Grenzmoralüberlegungen von erheblicher ökonomischer Bedeutung für den Unternehmenserfolg sind.
Dieser Trend begann kurz nach den 1950er-Jahren für die Energieerzeuger, wanderte zur Chemischen Industrie über die Pharmaindustrie zur Rüstungsindustrie, erreichte die Verpackungsindustrie und anschließend die Autoindustrie.
Versucht also ein marktmächtiges Unternehmen, nach dem Prinzip „Moral lohnt sich!” sein Image zu verbessern, indem es neben dem Unternehmensziel des wirtschaftlichen Erfolgs die Unternehmensziele ökologische und gesellschaftliche Verantwortung stellt, um sich damit langfristig einen Wettbewerbsvorteil gegenüber den Mitbewerbern zu verschaffen, so erbringt es einen Moralaufwand, der sich langfristig „rentiert”, weil es sein Image verbessert, weil die Wettbewerber später mit höherem Aufwand nachziehen müssen.
Die Grenzmoral hat zur Folge, dass bei Verstößen gegen das allgemeine Bewusstsein (exogene Moral) dieser Normenverstoß von außen geahndet wird. Diese Ahndung hat immer negative wirtschaftliche Auswirkungen auf das Unternehmen, sei es durch Konsumverzicht, Sanktionen oder andere Strafen oder auch nur Imageverlust.
Wenn ich all das zusammenfassen will, dann geht es am Ende für eine Karriere darum, ob es gelingt, ein Vertrauensklima aufzubauen. Und das tut es mit unethischem Verhalten nun einmal nicht. Vertrauen erzeugt der Manager, der fachlich und ethisch kompetent handelt, der angemessen und zuverlässig handelt. Das ist leicht festzustellen. Mit der Frage: „Kann mein Mitarbeiter ohne Angst zu mir kommen, um mit mir über sein Versagen zu sprechen? Und tut er das auch?” ist ein Vertrauensklima zureichend sicher auszumachen. Wer über die Verbindung von Moral und Karriere nachdenkt, der wird sicher Kriterien prüfen, mit denen sich eine solche Verbindung auch herstellen lässt. Solche Kriterien können sein: Kann ich mich mit den Leitlinien meines Arbeitgebers identifizieren? Handelt mein Arbeitgeber nach seinen Leitlinien? Sind nicht nur fachliche, sondern auch charakterliche Fähigkeiten ausschlaggebend für Karriere? Werden Menschen gefördert, die neben der fachlichen Qualifikation auch über Zivilcourage, kritische Gerechtigkeit, kreativen Ungehorsam verfügen? Kann ich mit Stolz anderen sagen, wo ich beschäftigt bin?
Werden diese Fragen mit Ja beantwortet, dann ist mir über die Verbindung von Ethik und Karriere nicht bange. Diese erzeugt letztlich ein belastbares Vertrauensklima zwischen Führungskräften, Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten.
Jemand, der Karriere mit ethischen Werten verbindet, wird seine Mitarbeiter immer als Menschen führen. Damit baut er Vertrauensfelder auf, in denen der Beitrag zur innerbetrieblichen Wertschöpfung größer ist, als mit Angst, Schrecken oder gar Terror zu führen. Und diese Führungspersönlichkeit ist erfolgreicher, gelassener, wird mit Konflikten besser fertig, meistert die Probleme gemeinsam mit Angestellten und Arbeitern. Diese Führungspersönlichkeit hat Mitarbeiter und keine Gegenarbeiter.
