••• Von Peter Krist
Der Veränderungsdruck, der heute auf B2B-Unternehmen lastet, ist schier übermächtig. Und es ist wohl absehbar, dass sich dieser durchgängige Veränderungsprozess, der sich über alle relevanten unternehmerischen Bereiche erstreckt, künftig weniger komplex und damit auch weniger fordernd verlaufen wird. Veränderung ist heute vielmehr zum Normalzustand und damit zu einer Konstante im unternehmerischen Alltag geworden. Gerade im B2B-Bereich diktiert sie neue Prozesse und Herausforderungen, die von neuartigen Technologien und veränderten Marktstrukturen vorgegeben werden. Stabilität ist heute eine Illusion. Und dennoch ist die Sehnsucht nach ihr übermächtig, wie es scheint. Darum schaffen wir es auch, unser Leben in scheinbar stabile Abschnitte zu unterteilen, die uns die Illusion von Stabilität verschaffen – ein Trick, mit dem wir uns selbst ein klein wenig vorflunkern. Der Grund dafür ist einfach: Veränderung und der damit implizierte Wandel kosten Energie. Das trifft auf jeden Menschen zu – und das gilt umso mehr noch für Unternehmen.
Als Führungsperson konnte man wenigstens vor einigen Jahren noch sichergehen, dass nach einem Zyklus der unternehmerischen Reorganisation oder Neuausrichtung wenigstens für eine bestimmte Zeit Ruhe herrschte. Das heißt, man konnte besagte Veränderungsprozesse mit dem Wissen, dass danach für gewisse Zeit wenigstens Konstanz und Sicherheit resultieren würden, umsetzen. Doch heute gilt das nicht mehr – denn nach dem Change ist heute vor dem Change. Und so dreht sich das Rad immer schneller. B2B-Unternehmen sind damit gezwungen, sich ständig in Wechselwirkung mit der Umgebung zu verändern. Längerfristige Planung gehört damit ebenso der Vergangenheit an. Was also tun? Genau hier trennt sich die Spreu vom Weizen! Denn wer heute stehen bleibt, verliert. So viel ist klar.
Riesige Tanker auf hoher See
Das ist vermutlich ein Hauptgrund, warum gerade traditionsreiche und gar vom Erfolg verwöhnte, größere B2B-Unternehmen angesichts sich schnell ändernder Bedingungen und Märkte an ihre Belastungsgrenzen stoßen.
Sie sind in diesem Reigen wie riesige Tanker auf hoher See: Kurswechsel sind mit großer Anstrengung verbunden. Sie kosten nicht nur viel Geld, sondern auch Zeit. Und gerade Zeit ist im schnellen Taumel Mangelware.
Weitblick ist also gefragt. Je größer die Unternehmen, desto aufwendiger gestalten sich die Veränderungsprozesse.
Mut zur Veränderung
Ein Unternehmen, das den Willen zur Veränderung in den Unternehmenszielen fix verankert hat, tut sich da schon leichter.
Eine wichtige Hemmschwelle fällt dadurch nämlich weg. Solche Unternehmen sind mit großer Wahrscheinlichkeit die Gewinner der Zukunft. Denn wer morgen erfolgreich sein will, muss heute damit anfangen und die nötigen Schritte dazu einleiten. Es sind Unternehmen, welche die Fähigkeit zur Veränderung für sich als Kompetenz begriffen haben. Dazu bedarf es natürlich nicht nur einer veränderungsbereiten Unternehmensphilosophie, sondern auch entsprechend qualifizierter Führungskräfte.
Und: Geeignete Führungskräfte im Bereich Change-Management müssen auch besondere Eigenschaften mitbringen! (Siehe Übersicht „Die 16 möglichen Kompetenzen von Führungskräften”.) Dies geht aus einer aktuellen Studie des „Institut für Managementberatung & -Diagnostik Scheelen” hervor. Diese Untersuchung entstand in Kooperation mit der weltweit tätigen US-amerikanischen Unternehmensberatung Zenger|Folkman. Besonders interessant: Gerade die Eigenschaft, andere zu inspirieren und zu motivieren, wird darin als wichtigstes Attribut definiert!
Gemeinsam sind wir stark
Anders formuliert: Allein kann kein Change-Prozess umgesetzt werden. Denn es bedarf immer der Mithilfe der ganzen Mitarbeiterschaft, um tiefgreifende Veränderungen zu realisieren. Die reibungsfreie, interne Kommunikation ist also essenziell. Hier sind wieder Fingerspitzengefühl und ein Maximum an Einfühlungsvermögen gefragt.
Die Belegschaft muss von Anfang an eingebunden werden – oder sich zumindest eingebunden fühlen. Zielführend dabei ist eine strategisch gelagerte Kommunikation – auch die Unterstützung von außen (gemeint sind routinierte Experten) kann helfen.
Ehrlich währt am längsten
Sinn und Nutzen des Change-Prozesses bilden in der internen Kommunikation den Kern. Ehrlichkeit ist Trumpf: nur wer ehrlich und nachvollziehbar alle Vorteile – aber auch alle damit verbundenen Risiken – erläutert, wird sich langfristig breite personelle Unterstützung sichern können.
Ängste und Sorgen oder gar Zweifel mancher Mitarbeiter sind ernst zu nehmen; sie klar und ohne Scheu auszusprechen, ist wichtig. Auch hier ist die emotionale Komponente bedeutsam: Neben der Ratio müssen die Mitarbeiter mithilfe emotionaler Gründe für die Projektierung eingenommen werden.
Siege und rede darüber!
Bloße Zahlen und Fakten allein reichen nicht aus. Wichtig ist es, auch kleine Etappensiege innerbetrieblich deutlich zu kommunizieren. Tiefgreifende Veränderungen dauern nämlich lange – damit verbunden, besteht auch die Gefahr, dass die Mitarbeiterschaft zwischendurch der Mut verlässt.
Umso schöner, wenn es kleinere Siege gibt, die man verbuchen kann! Das zeigt, dass die Richtung stimmt. Es zeigt aber auch, dass sich die Anstrengungen lohnen. Und der Erfolg, der anhand dieser Etappensiege ablesbar wird, gibt die Kraft, den restlichen Weg gemeinsam zu meistern!
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