„They all have a strategy until they get punched!”

••• Von Laura Schott

Aktuelle Beispiele wie der Dieselskandal zeigen, wie schnell ein Unternehmen – so vermeintlich gut es auch aufgestellt sein mag – in eine Krise geraten kann. Wie Unternehmen ihre Kommunikation im Krisenfall gestalten, das haben sich APA-DeFacto und Marketagent.com näher angesehen und 207 Journalisten, 275 Kommunikationsexperten und 502 Konsumenten zu diesem Thema befragt. Das Ergebnis: Die Meinungen und Empfindungen dieser drei Bezugsgruppen gehen teilweise stark auseinander, wenn es um bestimmte Aspekte der Krisenkommunikation geht.

Krise oder nicht Krise?

Meinungsverschiedenheiten gibt es schon bei ganz grundlegenden Dingen, wie der Frage, welche Art von Krise eigentlich tatsächlich relevant ist. So nehmen Unternehmen etwa eine Gefährdung ihres Ansehens als die bedrohlichste aller Krisen wahr, dicht gefolgt von wirtschaftlichen und technischen Krisen. Die Konsumenten sind da jedoch anderer Meinung: Wirtschaftlich bedingte Unternehmenskrisen sind für sie von weitaus weniger Interesse als Krisen, die etwa als Folge von Umweltkatastrophen entstehen. Diese Diskrepanz setzt sich auch in anderen Aspekten der Krisenkommunikation fort, etwa wenn es um die Loyalität der Kunden in Krisensituationen geht. Der Einschätzung der Unternehmen, dass 63% ihrer Kunden weitestgehend loyal seien, steht sie Tatsache gegenüber, dass knapp die Hälfte der befragten Konsumenten bereits zumindest einmal ein Unternehmen aufgrund einer Krise boykottiert hat.

Gut gewappnet – oder?

Fehleinschätzungen wie diese können eine erfolgreiche Kommunikation im Krisenfall ebenso behindern wie Schwierigkeiten in der Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Journalisten, die ebenfalls von unterschiedlichen Sichtweisen geprägt ist. Denn während die Unternehmen der Überzeugung sind, Kommunikationsrichtlinien im Krisenfall – wie etwa die Sicherstellung einer transparenten Informationsweitergabe – weitestgehend umzusetzen, sehen Journalisten hier großen Aufholbedarf: Lediglich knapp vier Prozent finden, dass Unternehmen alle Medien in ihrer Krisenkommunikation gleichwertig berücksichtigen, und ganze 99% der Journalisten sind für ihre Berichterstattung im Rahmen von Unternehmenskrisen vergeblich auf der Suche nach einer koordinierten Informationsweitergabe.

Diese doch recht tiefen Gräben zwischen Selbst- und Fremdbild der Unternehmen spiegeln wider, was Bettina Gneisz-Al-Ani, ehemalige Senior Vice President/Kommunikationschefin der OMV, gleich zu Beginn der an die Präsentation der Studie anschließenden Podiumsdiskussion betont, nämlich dass man als Unternehmen strategisch noch so gut auf einen Krisenfall vorbereitet sein könne, dies einem aber nichts bringe, wenn man den Plan kommunikativ nicht umsetzen kann.

Wo die Krise beginnt

Noch vor der Planung richtiger Maßnahmen für den Krisenfall stellt sich jedoch die Frage, was eine Krise eigentlich ist. Und wie so oft ist die Antwort: Es kommt darauf an. Und zwar auf das Unternehmen.

Manuela Schürr, Leiterin der Unternehmenskommunikation bei der AMA, sieht eine Krise erst dann als solche an, wenn dadurch „Leib und Leben bedroht sind”. Was zunächst als sehr eng gefasste Definition erscheinen mag, wird plausibler, wenn man den Unternehmensgegenstand der AMA betrachtet, der unter anderem die Qualitätsprüfung von Lebensmitteln umfasst. Die Wahrscheinlichkeit, dass irrtümlicherweise in Umlauf gebrachte Lebensmittel mangelnder Qualität tatsächlich ein Menschenleben gefährden, ist bei der AMA im Vergleich zu anderen Unternehmen logischerweise hoch. Dass daraus eine Krise entsteht, folglich auch.
Man sieht also, dass man Unternehmen (und Krisen) nicht über einen Kamm scheren kann. Dennoch gibt es eine mehr oder weniger allgemeingültige Formel, die jene Faktoren berücksichtigt, die in einer Krise für Organisationen jeglicher Art relevant sind. Um die Schwere einer Krise in etwa einschätzen zu können, empfiehlt Gneisz-Al-Ani, das Produkt folgender Faktoren heranzuziehen: die Wahrscheinlichkeit des Eintritts der Krise, ihre potenzielle Bedrohung für das Unternehmen sowie die Macht der in die Krise involvierten Stakeholder. Ob die Stärke dann ausreicht, um im jeweiligen Unternehmen tatsächlich als Krise definiert zu werden, bleibt jedem selbst überlassen.

Erstens kommt es anders …

Zurück zur Planung. Dass erfolgreiche Krisenkommunikation bereits in guten Zeiten beginne, darüber sind sich die Podiumsteilnehmerinnen, darunter auch Petra Haller, Leiterin Unternehmenskommunikation der APA, einig. Der Aufbau einer stabilen Reputation ist der Grundstein für erfolgreiche Krisenkommunikation, denn sie gibt dem Unternehmen im Ernstfall Luft und Raum, um die Krise bewältigen zu können: „Eine gute Reputation hält mehr aus, als man denkt”, ist Gneisz-Al-Ani überzeugt. Abgesehen davon sollte man ein Krisenkommunikationskonzept erarbeiten. Dieses kann bis hin zu einer detaillierten Ausarbeitung spezifischer Szenarien reichen.

Das sei aber nur bedingt sinnvoll, denn Krisen treten in den seltensten Fällen in der Art auf, wie wir sie uns vorstellen. Viel wichtiger sei es, zu wissen, wer man als Unternehmen ist uns wofür man steht. Dazu gehöre auch, seine potenziellen Schwächen zu kennen, um bereits im Vorhinein eine Ahnung davon zu haben, wo es eventuell brenzlig werden könnte.

… und zweitens als man denkt

Ist die Krise schließlich da, neigen Unternehmen gern dazu, sich zu entschuldigen und in der Öffentlichkeit um Verständnis zu bitten. Doch das sei der falsche Zugang, sagt Gneisz-Al-Ani: In der ersten Phase einer Krise sei das Unternehmen als solches nicht relevant, vielmehr gehe es darum, seinen Stakeholdern zu signalisieren, dass man wisse, was los ist, und sich intensiv mit der Lösung des Situation befasse. Die Krux an einer Krise ist, dass man als Unternehmen selbst noch nicht weiß, wie man auf diese reagieren soll – ansonsten wäre es vermutlich keine. Dinge zu erfinden, über die man sich selbst noch nicht im Klaren ist, nur um die Öffentlichkeit zu beschwichtigen, kann in dieser Situation schnell das Gegenteil bewirken: Gneisz-Al-Ani beschreibt die Krise als „hyperkomplexe Situation”, die unendlich viel Raum zur Interpretation bietet. Aufgabe der Krisenkommunikation ist es, diesem Raum nicht externen Kräften zu überlassen, sondern ihn mitzubefüllen – und das sollte mit äußerster Vorsicht geschehen.

Kein Erfolgsrezept

Seine Schwächen zu kennen, ehrlich zu sein und die Kommunikation auch während einer Krise konsistent zu halten, kann jedenfalls dabei helfen, diese ohne allzu drastische Reputationsverluste zu überstehen. Auch wer sich in guten Zeiten auf potenzielle Krisen vorbereitet, ist sicherlich im Vorteil.

Ein Garant für gelungene Krisen­kommunikation ist das aber leider dennoch nicht, denn wie schon Mike Tyson einst im Boxring sagte: „Everyone has a strategy until they get punched.”